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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TECNOLOGÍA ITC S.A.S.


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1 1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TECNOLOGÍA ITC S.A.S. CATALINA FLÓREZ CARDOZO CRISTIAN GARCÍA QUIROGA LEONARDO GONZÁLEZ MUNAR UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2014

2 2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TECNOLOGÍA ITC S.A.S. CATALINA FLÓREZ CARDOZO CRISTIAN GARCÍA QUIROGA LEONARDO GONZÁLEZ MUNAR Trabajo de grado para optar al título de Administración de Empresas HECTOR ANTONIO DÍAZ MAFLA Director Trabajo de Grado UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2014

3 3 CONTENIDO 1. LÍNEA Y SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN Línea de Investigación Sublínea de Investigación TÍTULO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Problema Antecedentes JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos HIPÓTESIS MARCO DE REFERENCIA Marco Teórico Generalidades de la Gestión del Talento Humano, Desarrollo y Cambio Organizacional Cultura Organizacional Clima Organizacional Satisfacción Laboral Remuneración Capacitación Diseño del departamento de capital humano Marco Legal Contratos de trabajo Periodo de prueba y aprendizaje Reglamento de Trabajo Salarios Jornada de Trabajo Descanso obligatorio... 37

4 Prestaciones Patronales Comunes y Especiales Normas protectoras de las prestaciones Higiene y Seguridad Social Marco Institucional Información general de la empresa Direccionamiento estratégico de la empresa Misión Visión Descripción Vívida Valores Empresariales Bienes y Servicios Estructura Orgánica de la Empresa Organigrama Actual Antecedentes históricos de la empresa y del Área de Talento Humano Marco Conceptual DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Tipo de Investigación Población y muestra Universo Población Muestra Fuentes Fuente primaria Fuente secundaria CRONOGRAMA PRIMER DIAGNÓSTICO Encuestas Análisis Resultados Obtenidos Examen Detallado del Problema Diagrama de Causa y Efecto PLAN DE MEJORAMIENTO... 62

5 5 12. ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Estudio Administrativo Organigrama Propuesto Estudio Financiero Estudio Legal Estudio Social DIAGNÓSTICO FINAL Análisis Encuesta PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO Propuesta Misión Área de Talento Humano Propuesta de Visión Área de Talento Humano Objetivos del Área de Talento Humano Objetivo General Objetivos estratégicos Estructura Orgánica Propuesta del Área de Talento Humano Estructura Funcional del Área de Talento Humano Manuales de funciones Funciones del Área de Talento Humano Función de Reclutamiento y Selección Función de Capacitación y Entrenamiento Función de Bienestar Social y de Responsabilidad Social Recomendaciones finales Salud Ocupacional CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA CIBERGRAFÍA ANEXOS

6 6 TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Mapa geográfico Ilustración 2. Mapa Tráfico Ilustración 4. Organigrama Actual ITC S.A.S Ilustración 5. Estructura Organizacional Propuesta Ilustración 1. Grupos de participantes Ilustración 2. Género de los participantes Ilustración 3. Antigüedad laboral de los participantes Ilustración 4. Pregunta 1 de la encuesta aplicada Ilustración 5. Pregunta 2 de la encuesta aplicada Ilustración 6. Pregunta 3 de la encuesta aplicada Ilustración 7. Pregunta 4 de la encuesta aplicada Ilustración 8. Pregunta 5 de la encuesta aplicada Ilustración 9. Pregunta 6 de la encuesta aplicada Ilustración 10. Pregunta 7 de la encuesta aplicada Ilustración 11. Pregunta 8 de la encuesta aplicada Ilustración 12. Pregunta 9 de la encuesta aplicada Ilustración 13. Pregunta 10 de la encuesta aplicada Ilustración 14. Pregunta 11 de la encuesta aplicada Ilustración 15. Pregunta 12 de la encuesta aplicada Ilustración 16. Pregunta 13 de la encuesta aplicada Ilustración 17. Pregunta 14 de la encuesta aplicada Ilustración 18. Pregunta 15 de la encuesta aplicada Ilustración 19. Pregunta 16 de la encuesta aplicada Ilustración 20. Pregunta 17 de la encuesta aplicada Ilustración 21. Pregunta 18 de la encuesta aplicada Ilustración 22. Pregunta 19 de la encuesta aplicada Ilustración 23. Pregunta 20 de la encuesta aplicada Ilustración 24. Pregunta 21 de la encuesta aplicada Ilustración 25. Pregunta 22 de la encuesta aplicada Ilustración 26. Pregunta 23 de la encuesta aplicada Ilustración 27. Pregunta 24 de la encuesta aplicada Ilustración 28. Pregunta 25 de la encuesta aplicada Ilustración 29. Pregunta 26 de la encuesta aplicada Ilustración 30: Estructura Propuesta para la Gerencia de Talento Humano

7 7 1. INTRODUCCIÓN Actualmente cada día vemos como las empresas se interesan más por el desarrollo, estabilidad y progreso de su talento humano, teniendo en cuenta que este representa parte fundamental del núcleo y estructura de la organización, y en gran parte gracias al mismo la empresa lograr salir adelante día tras día en cada una de sus operaciones y actividades cotidianas. De acuerdo a lo anterior, es fundamental que las compañías desarrollen estrategias a través de estudios concienzudos y a profundidad que les permiten administrar su talento humano de manera eficaz, propicia y amable, logrando con esto un ambiente de beneficio mutuo entre el colaborador y la organización. Así mismo las empresas deben procurar porque la mejora que efectúen entorno a su talento humano también se vea dentro de la sociedad y el medio ambiente que los rodea, de tal manera que el bienestar que desarrollen se visualice tanto interna como externamente, convirtiéndose lo anterior en un crecimiento sostenible y sustentable en la organización

8 8 1. LÍNEA Y SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Línea de Investigación Gestión Humana en las Pymes 1.2. Sublínea de Investigación Gestión Humana en Empresas de Tecnología 2. TÍTULO Propuesta de implementación del Área de Talento Humano en la Empresa de Tecnología ITC S.A.S. 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1. Problema La investigación se realizará en la compañía de producción de software ITC S.A.S., dado que en un acercamiento preliminar se evidencian algunos inconvenientes en la gestión del talento humano, esto gracias a que la compañía trabaja orientada hacia los resultados productivos más no, en la gestión de los medios, máxime reconociendo la importancia del talento humano, cuando para este tipo de organización, el capital intelectual es el más importante y el que en una buena proporción delimita los resultantes de la organización y su posición competitiva en el medio, de esta manera se busca humanizar la producción de tecnología, reconociendo la preponderancia del papel de las personas desde su individualidad en este tipo de compañías.

9 9 De esta manera se evidencia que básicamente el problema central se puede individualizar de la siguiente manera: La falta de un mapeo general de las necesidades del talento humano respecto a lo que requiere la organización y la falta de un Área de Gestión del Talento Humano robusto con alta capacidad de decisión, genera deficiencia en la estructura organizacional de la compañía La falta de controles preventivos o correctivos sobre los procesos del área de GTH y la falta de formalización de los procesos propios del área de gestión del talento humano afecta la ejecución de los procesos de la compañía. La carencia de canales formales de comunicación en toda la organización y la deficiencia en la interacción entre el cuerpo que controla el talento humano y los colaboradores junto con la falta de divulgación entorno a los documentos oficiales propios de la planeación estratégica en la misma, produce graves inconsistencias en el flujo de la información afectando el sistema de comunicación dentro de la organización y a su vez, disminuye la motivación en los colaboradores al no sentirse escuchados por los altos mandos. La carencia de una conciencia administrativa, orientada a dar la importancia necesaria a una adecuada gestión del talento humano y la falta de una planeación estratégica que involucre al talento humano como una parte fundamental del desarrollo organizacional. Dichos inconvenientes evidenciados podrían redundar en una pérdida del nivel competitivo de la organización, dado que con la fuga de capital se pierde un conocimiento de suma importancia para el desarrollo y mantenimiento de los productos de la organización. Estos podrían generar la perdida de negocios que según el objetivo establecido por la organización para el año 2013 se estiman en alrededor de 4 millones de dólares. Adicionalmente se puede presentar una pérdida económica por la

10 10 imposibilidad de atender de forma óptima los requerimientos del mercado, y también por efecto de los costos asociados a la contratación de nuevo personal y liquidación de los colaboradores que se retiran de la compañía. Por otra parte la pérdida continuada de talento humano, redunda en otros tipos de riesgos como los reputaciones, operativos y legales, dadas las posibles inconformidades que se pueden generar por el incumplimiento de los compromisos con los clientes o colaboradores la organización, quienes han presentado una rotación anual cercana al 20% y que al seguir en la misma tendencia podría llegar a cerca del 30% para el año Con la finalidad de abordar de forma adecuada el tema propuesto se plantea la siguiente pregunta de investigación: Cómo se debe administrar la gestión del talento humano en una empresa de tecnología orientada al reconocimiento de la persona detrás del desarrollo de los productos? 3.2. Antecedentes De acuerdo a las investigaciones analizadas se evidencio el desarrollo de diversos trabajos y tesis entorno a la implementación del Área de Gestión del Talento Humano, entre ellos se pueden resaltar: El trabajo llamado Gestión del Talento Humano basada en competencias: Cualificando el potencial humano para lograr el éxito empresarial de la profesora Claudia Esmeralda Pardo Enciso que se desarrolló para optar al título de Magíster en Administración en la Universidad de la Salle. El mismo se relaciona con nuestra investigación teniendo en cuenta que se enfoca principalmente en analizar los aspectos relevantes involucrados en la gestión del talento humano basada en competencias, de manera tal que de acuerdo al desarrollo efectivo de estos se logre responder con las

11 11 exigencias del mercado y a la vez contribuyan al cumplimiento de los objetivos institucionales. De igual manera, en el mencionado trabajo se plantearon ciertos aspectos con el fin de desarrollar la temática, tales como: Identificar los procesos organizacionales de talento humano en los que influye directamente el enfoque de las competencias laborales, mostrar la relación existente entre el desempeño laboral y las competencias que lo determinan, establecer la diferencia e importancia del desarrollo de las competencias básicas, genéricas y específicas en el capital humano de la organización, describir una metodología para la detección de competencias en el talento humano y analizar el impacto de un estudio sobre competencias genéricas desarrollado a nivel local. Otro aspecto importante que relaciona este trabajo es el hecho de dar la importancia adecuada a los comportamientos observables y no observables del talento humano, así como lo relacionado con las competencias que involucran rasgos de personalidad, valores y actitudes de los colaboradores de manera tal que puedan ser fundamentales para que la persona trascienda a través de la organización, logre beneficiarse de ello y a la vez brinde todas sus capacidades a la organización. Por otra parte, la propuesta realizada por María Díaz y Carlos Martínez llamada Propuesta para la creación del Departamento de Talento Humano para la Empresa M.R.G. E.U, la cual se utilizó para optar el título profesional de administradores de empresas de la Universidad de la Salle, se relaciona directamente con este trabajo, al estudiar las funciones y procesos que globalmente se involucran en la administración del talento humano, tales como: la selección y reclutamiento de personal mediante la cual se logran encontrar colaboradores capaces para los diversos cargos, desarrollo y evaluación de desempeño que permite determinar la evolución de un colaborador dentro de la organización a través de los conocimientos adquiridos, los diversos programas entorno al bienestar del colaborador como los de Salud Ocupacional, manejo de incentivos, entre otros. En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas.

12 12 De igual manera, la propuesta pretendió analizar puntualmente la situación de una empresa específica, estudiando las falencias que tenían en la administración del talento humano, así como la relevancia de la misión, objetivos y estructura dentro del organigrama general que esta tenía sobre el problema central. Por otra parte, se estableció un plan de mejoramiento que incluyo principalmente la propuesta de creación del Área de Talento Humano, definiendo para ella una misión, objetivos y estructura dentro del organigrama general. Además de esto se plantea a mediano plazo la creación de procesos básicos para tal área, tales como lo son: selección, inducción y capacitación. Finalmente se propuso implementar a largo plazo, el Manual de Funciones y el plan para determinar una estructura salarial. El trabajo llamado Propuesta de un plan estratégico para conformar el Área de Talento Humano de la empresa MemoryCorp S.A. de Adriana Payanene, que se desarrolló para optar al título de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle, se relaciona con la presente investigación teniendo en cuenta que el mismo se enfoca en diseñar una propuesta de planeación Estratégica para conformar el Área de Talento Humano dentro de la empresa mencionada, aprovechando el interés que existe por mejorar y apoyar el sistema de gestión y manejo de la empresa. Por otro lado, en el mencionado trabajo se plantearon objetivos semejantes con el fin de ponerlos en marcha, algunos de ellos son: la identificación de las necesidades y requisitos del área con el fin de obtener datos importantes que faciliten establecer el diagnóstico estratégico mediante la aplicación de la matriz DOFA, se propusieron estrategias con el fin de implementar aspectos que hacían falta dentro de la organización en cuanto a la gestión del talento humano, lo anterior entorno al sistema de Gestión de la Calidad. Por otra parte y no menos importante, se planteó la definición de indicadores de gestión pertinentes al área, con el fin de que estos fueran la base para el seguimiento de las actividades planteadas y por último se determinó la relación costo-beneficio de implementar dicha área dentro de la organización.

13 13 Otro documento relevante es el trabajo hecho por YulyJaimes y Lina Umaña, llamado Diseño del Departamento de Talento Humano en la Empresa Mecanizados y Troquelados RC Ltda., el cual y como su nombre lo indica se enfocó en diseñar el Departamento de Talento Humano para dicha empresa, y para ello llevaron a cabo actividades tales como: realizar un diagnóstico interno de los procesos de Gestión Humana aplicados en la compañía, por medio de instrumentos de investigación como lo es la encuesta, para establecer una matriz DOFA que muestre la situación actual de dichos procesos, así mismo desarrollaron un estudio técnico del Departamento de Talento Humano a través de la formulación de normas y procedimientos para obtener las funciones y los procesos del mismo, y de igual manera realizaron un estudio administrativo del Departamento de Talento Humano mediante el direccionamiento estratégico, con la finalidad de determinar los parámetros y lineamientos que lo orientaran. De acuerdo a lo anterior, lograron determinar y llevar a cabo actividades con el fin de implementar el Área de Talento Humano dentro de la compañía, permitiendo que esto repercutiera en el aumento de la productividad, reflejando a través de ella una ventaja competitiva y el mejoramiento del clima organizacional, aumentando así el sentido de pertenencia de todos los colaboradores de la compañía. Se tomó como referencia el trabajo realizado por Oscar Iván Ospina Ramos y Jenny Paola Rodríguez Arias, llamado "Diseño de la propuesta para la creación del área de gestión humana en la empresa Anipack Ltda., basado en la Norma Técnica Colombiana NTC 6001", el cual se realizó con el fin de optar al título profesional de Administrador de Empresas en la Universidad de la Salle, el mismo se relaciona con nuestra propuesta teniendo en cuenta, que éste fija su objetivo principal entorno al diseño bajo la Norma Técnica Colombiana NTC 6001 una propuesta que permita la creación del Área de Gestión Humana en la empresa ANIPACK LTDA, aunque este hace uso de una norma nacional, dentro del mismo se pueden visualizar aspectos básicos que se tendrán en cuenta en nuestra investigación, aspectos tales como llevar a cabo: un diagnóstico de los procesos de Gestión Humana que se manejaban dentro

14 14 de la empresa en mención, elaborar una propuesta que contribuya a la selección y administración del talento humano de la organización y establecer conclusiones y recomendaciones para la empresa de manera tal que esta influyera sobre los beneficios de la propuesta de la creación del Área de Gestión Humana bajo la norma en referencia. Tal trabajo logró que a través del plan estratégico recomendado, se desarrollaran procesos con el fin de gestionar los intereses de la compañía y estructurarla como una organización sólida que controle y proteja el talento Humano.

15 15 4. JUSTIFICACIÓN El presente documento a desarrollar se realiza con el fin de efectuar un estudio del Área de Talento Humano dentro de la empresa de tecnología ITC S.A.S. con domicilio en Bogotá, de la cual se pretende obtener la mayor cantidad de información posible con el fin de poder encontrar los problemas críticos que respecto al tema se evidencian, de manera tal que se puedan brindar soluciones eficaces y de calidad mediante la aplicación de herramientas de diagnóstico y de gestión. Así mismo, es importante llevar a cabo dicho estudio porque con él se podrá efectuar la adecuación del Área de Talento Humano dado que este se fundamenta como uno de los ejes centrales que definirá la viabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo, a razón que para este tipo de organización el capital más importante es el intelectual. Teniendo en cuenta que la empresa a analizar es del sector tecnología, se podrá obtener mejores beneficios de esta investigación, lo que conlleva a generar una mayor productividad a través del incremento de utilidades, la elevación de la satisfacción de los colaboradores y la mejora de las condiciones de los mismos. De igual manera, es importante tener en cuenta que existe y está disponible la información con la cual se puede llevar a cabo el estudio del problema, dado que algunos de los integrantes del grupo laboran en dicha organización y se tiene fácil acceso a la misma. Además existe la posibilidad de consultar a funcionarios que poseen información relevante acerca del desarrollo de los procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía.

16 16 5. OBJETIVOS 5.1. Objetivo General Proponer la estructuración del Área de Talento Humano en la compañía ITC S.A.S., con el fin de mejorar la gestión del talento humano en la organización Objetivos Específicos 1. Realizar un diagnóstico con base en la información recopilada de las diferentes fuentes primarias y secundarias entorno a la materia de investigación, para identificar los problemas relevantes que existen en la gestión del Talento Humano en la compañía. 2. Elaborar un plan de mejora que permita mostrar las estrategias necesarias para subsanar la problemática encontrada en el diagnóstico. 3. Diseñar la estructura del área encargada del Talento Humano, especificando cada una de las funciones que ésta debería asumir. 4. Determinar la factibilidad administrativa, financiera, legal y social de la propuesta para la estructuración del Área de Talento Humano, mediante la aplicación de los estudios correspondientes. 6. HIPÓTESIS El desarrollo de un área especializada en la administración del talento humano, permite una mejora en la motivación, la percepción de mejores condiciones y el crecimiento de los colaboradores al posibilitar la humanización de su proceso productivo.

17 17 7. MARCO DE REFERENCIA 7.1. Marco Teórico Generalidades de la Gestión del Talento Humano, Desarrollo y Cambio Organizacional En la actualidad el papel que juegan las personas en la organización es muy importante para alcanzar los objetivos estratégicos planteados por la empresa. La correcta administración del personal es la clave para encaminar los esfuerzos de las diversas áreas hacia el punto deseado garantizado un equilibrio entre la satisfacción de los empleados y los resultados financieros de la organización. Para Werther & Davis (2008): Las actividades de administración del capital humano contribuyen al mejoramiento de la productividad mediante la identificación de formas óptimas de alcanzar los objetivos de la organización, y de manera indirecta mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados (p.8). Es así que podemos destacar la importancia que tiene la correcta administración del talento humano en la organización. Para Dessler (2009) la administración estratégica de recursos humanos implica la formulación y ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas (p.13). Así mismo para Mondy (2010) la administración de recursos humanos implica la coordinación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales (p.23). De acuerdo a lo anterior podemos decir que el propósito central de la administración del talento humano es gestionar las contribuciones del personal en la organización en pro de alcanzar los objetivos estratégicos, sin dejar de lado la calidad de vida laboral, y

18 18 manteniendo un equilibrio entre las exigencias del personal y los resultados alcanzados. Por otro lado las organizaciones deben adaptarse a los cambios del entorno para mantener la competitividad y la vigencia en el mercado. Por tanto las organizaciones deben asumir el reto de realizar cambios en pro de la mejora continua, la restructuración y el replanteamiento de objetivos que permitan generar valor agregado y con ello se perciban beneficios significativos para la empresa, los empleados y el entorno que los rodea. Para Ivancevich (2006): El término desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reducación, cuyo propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en tecnología, en nuestro ambiente industrial y en la sociedad en general. También abarca la restructuración organizacional formal que con frecuencia se inicia, facilita y refuerza en los cambio normativos y de comportamiento. (p.582). Para Mondy (2010) el Desarrollo organizacional son aquellos intentos planeados y sistemáticos para introducir cambio en la organización, por lo general tendientes a lograr un ambiente más enfocado en el comportamiento (p.215). Así mismo para De Cenzo&Robbins (2001) afirman que el desarrollo organizacional tiene que ver con la elaboración de sistemas que permitan la adaptación a los cambios organizacionales. Su objetivo es cambiar las actitudes y valores de los empleados de acuerdo con las nuevas directrices estratégicas de la organización (p.14). Estos conceptos se fundamentan en el cambio de la organización hacia una mejora en procesos, cultura, personas y entorno, pero todo esto es posible siempre y cuando se logre la participación de agentes externos. El personal de la empresa puede estar tan

19 19 inmerso en los procesos que puede perder la perspectiva deseada al momento de diagnosticar, identificar y plantear soluciones frente a los problemas que posea la compañía, por tanto, es de vital importancia que existan agentes externos como consultores que puedan ver la organización desde otra perspectiva y se logren los resultados deseados. Según Ivancevich (2006) el agente de cambio es la persona que actúa como iniciadora de actividades de cambio. Pueden efectuar esta función miembros de la compañía o consultores externos. (p.583). De la misma forma para Ivancevich (2006) los agentes externos del cambio son personas que inician cambios desde fuera de una organización, (p.584), es decir son aquellas personas externas a la organización que son contratadas con el fin de impulsar y desarrollar el cambio en la organización, estas deben tener experiencia y conocimientos en el tema y se debe pactara con ellos el tipo de relación que tendrán y su duración. Adicionalmente para Ivancevich (2006) los agentes internos del cambio son personas directivas o no, que trabajan para una organización e inician cambios, (p.584), es decir son personas que trabajan para la organización y conocen las problemáticas y realidades que esta poseen. No es necesario que cuenten con una amplia experiencia en un área determinada; el día a día les ha mostrado las problemáticas de la organización y pueden funcionar en pro de búsqueda de soluciones, aunque es importante clarificar que la visión de los agentes internos puede estar un poco sesgada debido a que realizan los proceso de la compañía dentro de sus labores diarias y puede existir una distorsión con respecto a las verdaderas soluciones eficaces que pueden existir. Para Ivancevich (2006) Los agentes internos-externos del cambio son una combinación de equipo interno externo del cambio para que intervengan y apliquen programas (p.584). Para estos casos las organizaciones buscan generar una

20 20 estrategia que les permita diversificar una visión desde ambas perspectivas que permita generar el cambio. En la mayoría de los casos el grupo interno está conformado por altos directivos o personas del Área de Talento Humano, para el caso del equipo externo la empresa debe tener contacto con el personal consultor contratado y en estos casos la alta dirección es la que sirve como contacto efectivo para la puesta en marcha del desarrollo de la organización. Para Chiavenato (2007) La definición del Desarrollo Organizacional propone las características siguientes (p.421): Enfoque dirigido a la organización en su conjunto Orientación sistémica Agente de cambio Solución de problemas Aprendizaje de experiencia Procesos de grupo Retroalimentación Orientación situacional Desarrollo de equipos Cultura Organizacional Edgar Schein (2006), define la cultura organizacional como: Un patrón de premisas básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo valido y, por tanto, para trasmitirlos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas

21 21 Para Chiavenato (2007) la cultura organizacional: significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización. (p.418). Así mismo Dessler (2009) afirma que la cultura organizacional abarca los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores de una empresa (p.559). En estos tres conceptos podemos analizar la importancia que se da a los símbolos y valores engendrados por un grupo de individuos determinados que afrontan sus realidades dentro de la misma organización y enfocados en un objetivo común. Esta serie de acciones pueden ser trasmitidas a personas que ingresan a la compañía y por tanto marcan un factor diferencial en el actuar y ejecución de los diferentes procesos que enriquecen el valor agregado de la organización y lo convierten en un eje fundamental de diferenciación con otras compañías del sector Clima Organizacional Para Chiavenato (2007) el clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando esta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc. (p.58) Así mismo Chiavenato (2007) argumenta que el clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que (p.59): Se percibe o experimenta por los miembros de la organización. Influye en su comportamiento.

22 22 Es de vital importancia para las empresas la medición del clima organizacional porque esto puede impactar en la productividad de la compañía y por ende en los resultados de la empresa. Existen numerosos instrumentos utilizados para medir el clima organizacional, las encuestas constituyen uno de los más utilizados aunque existen diversas metodologías, lo importante es medir el clima actual y el clima esperado para la organización, y dependiendo de la brecha presentado se pueden diagnosticar algunos problemas que posea la organización y así poder corregirlos Satisfacción Laboral Las compañías de hoy han manifestado su interés por medir la influencia que tiene los trabajadores de la organización con respecto a si están o no satisfechos con el trabajo que desempeñan actualmente. Para Ivancevich (2007) la satisfacción en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo. Se deriva de la percepción que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo y la organización. Para la satisfacción en el trabajo se consideran varios factores: Sueldo Funciones Oportunidades de ascenso Supervisión Compañeros de trabajo Condiciones de trabajo Seguridad en el trabajo Para lo anterior es necesario medir los determinantes de Satisfacción laboral. De acuerdo a lo dicho por María Clotilde Atalaya Pisco en su artículo llamado Satisfacción laboral y productividad de la Revista de Sicología Año III Nº 5 Setiembre 1999, podemos decir que: Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las

23 23 evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Para Chiavenato (2007) la calidad de vida en el trabajo representa el grado en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la organización. (p.351) Para esto es de vital importancia resaltar que existen algunos medios que pueden elevar la satisfacción en el trabajo, Chiavenato (2007) expone algunos ejemplos (p.351 y 352): 1. Hacer que los puestos sean más divertidos: esto permite liberar el estrés, aliviar la rutina y mejorar la monotonía. 2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción: esto representa buenos salarios y prestaciones para que cada persona perciba lo que necesita y no existan discrepancias. 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades: esto gracias a un correcto proceso de selección que permita integrar personas con buenas capacidades y potencial de desarrollo para la organización. 4. Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios: esto permite generar retos a las personas en su trabajo, donde se amplíen responsabilidades, variedad, significado, identidad, autonomía y retroalimentación. Por todo lo anterior es importante destacar como la satisfacción laboral juega un papel importante a la hora de administrar el talento humano en las organizaciones. Su adecuado manejo permite la retención del capital intelectual, y así mismo logra

24 24 aumentar la productividad de los colaboradores redundando directamente en las utilidades de la compañía y la optimización de sus procesos Reclutamiento y selección En la administración del talento humano el reclutamiento y selección son bases puntuales para garantizar un personal eficiente, eficaz y adecuado para cada uno de los puestos de trabajo que contempla la organización. Según Mondy (2010) el reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización (p.128) Werther & Davis (2008) definen éste proceso como identificación del talento humano el cual consiste en identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo (p.152). Por tanto es importante denotar que la correcta planeación de los puestos de trabajo y las vacantes que ofrece la compañía junto con las condiciones con las que esta contratara el personal, permitirá atraer empleados idóneos que logren satisfacer las necesidades de la organización y conlleve a decisiones eficaces en el cumplimiento de las metas planteadas. Existen dos fuentes principales de reclutamiento: interno y externo. El reclutamiento interno consiste en ubicar el personal idóneo para la vacante dentro de la planta de personal actual de la empresa. Mientras que el reclutamiento externo consiste en ubicar el personal idóneo para la vacante con personas que esta fuera de la organización.

25 25 Posterior al reclutamiento se inicia el proceso de selección de personal. Para Mondy (2010) la selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes de empleo, al individuo más apto para un puesto en particular y para la organización (p.158) Para Werther & Davis (2008) el proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: el análisis de puestos, los planes de capital humano y candidatos entre los cuales se pueda escoger (p.196). Por tanto la efectividad en las actividades planteadas por Werther & Davis podrán llevar a que el proceso de selección se lleve a cabo en condiciones óptimas. Por otro lado Dessler (2009) plantea tres razones elementales que se deben tener en cuenta al momento de realizar una cuidadosa selección de personal: desempeño, costos y obligaciones legales (p.210) Remuneración El personal de la organización presta sus servicios a la empresa a cambio de una remuneración. Para Mondy (2010) la remuneración o compensación es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios. Los propósitos generales de la remuneración son atraer, retener y motivar a los empleados (p.268). Por otro lado Werther & Davis (2008) afirman que la compensación es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor (p.342). La administración de estas retribuciones está a cargo del Área de Talento Humano y su finalidad es garantizar la satisfacción de sus empleados, ayudando a generar una fuerza de trabajo productiva, que impulse el alcance de los objetivos y sobre todo mantenga una baja rotación en el personal.

26 26 La mala administración de la compensación puede generar inestabilidad en el ambiente laboral, baja productividad y desequilibrio, así como pérdida de personal valiosa y fuga de capital intelectual. Para Mondy (2010) la remuneración financiera puede ser directa, indirecta y no financiera. Remuneración Financiera Directa: consiste en el pago que recibe una persona bajo la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos. Remuneración Financiera Indirecta: (prestaciones) consisten en todas las retribuciones financieras que no están incluidas en la remuneración financiera directa. Remuneración No Financiera: consiste en la satisfacción que experimenta una persona y que se deriva del trabajo mismo o el ambiente psicológico y/o físico en el cual labora. (p.269) AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO REMUNERACIÓN FINANCIERA NO FINANCIERA Directa Indirecta (prestaciones) El puesto de Trabajo Ambiente Laboral Sueldos Prestaciones legalmente obligatorias Variedad de habilidades Políticas solidarias Salarios Seguridad social Identificación de las tareas Administradores capaces Comisiones Seguro de desempleo significado de las tareas Empleados competentes Bonos Indemnización o compensación de los trabajadores Autonomía Compañeros de trabajo agradables Licencias por razones médicas y familiares Retroalimentación Símbolos de estatus apropiados Condiciones de trabajo Prestaciones Voluntarias Licencias por razones especiales Flexibilidad en el trabajo Cuidados de la salud Horario flexible Semanas labores Seguros de vida comprimidas

27 27 Planes de retiro Planes de opciones sobre acciones para los empleados Prestaciones complementarias por desempleo Servicios para los empleados Pagos preferenciales Planes de beneficios personalizados Posibilidad de compartir el trabajo Trabajos a distancia Trabajos de tiempo parcial Comparación entre Remuneración Financiera y No Financiera. Fuente: Mondy, R. Wayne (2010) Capacitación La capacitación de los empleados es un proceso importante que permite mejorar el desempeño de los trabajadores, y que al ser alineado con el desarrollo profesional, se logran resultados a corto y largo plazo. Para Dessler (2009) la capacitación es un proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo (p.294). Según Mondy (2010) la capacitación y el desarrollo van de la mano, por tanto constituyen la parte central de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño organizacional. Por otro lado el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a largo plazo (p.198) Werther & Davis (2008) plantean la capacitación como el desarrollo de habilidades, técnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal (p.252) que auxilian a los empleados a desempeñar su trabajo actual, logrando beneficios a largo plazo en su vida laboral generando un desarrollo en la persona que le ayudara en el cumplimiento de las futuras responsabilidades.

28 28 Es importante resaltar que la capacitación y el desarrollo aunque son similares plantean diferencias relevantes que se muestran en el siguiente cuadro: CAPACITACIÓN Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir Definición Objetivo Actividad sistemática y programada que busca preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas. Integrar al personal al proceso productivo DESARROLLO Educación que busca el crecimiento profesional Nivel Trabajadores en general Ejecutivos Acrecentar actitudes de una determinada filosofía organizacional Plazo Corto plazo Largo Plazo Tipo de Educación Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño futuro Diferencias entre Capacitación y Desarrollo Fuente: Werther & Davis (2008) Para Dessler (2009), es necesario cumplir con cinco pasos para lograr el proceso de capacitación y desarrollo: 1. Análisis de necesidades: identifica las habilidades que se necesitan en los trabajadores a capacitar para desarrollar objetivos que permitan mejorar las deficiencias planteadas. 2. Diseño de la instrucción: se definen los contenidos del programa de capacitación. 3. Validación: se depuran las posibles deficiencias del programa presentándolo a un público reducido. 4. Implantación del programa: se realiza la aplicación del programa diseñado a los empleados. 5. Evaluación: se evalúan los éxitos o fracasos del programa.

29 29 Métodos de Capacitación Existen diversos métodos de capacitación en los que se puede sumergir al trabajador en el mismo rol, dentro o fuera de la organización. En su mayoría se contrata personal externo, pero en muchos casos el mismo personal interno imparte las capacitaciones. Las organizaciones actuales buscan combinar algunos de los métodos de capacitación, siendo esto una mejor forma de motivar y garantizar el entendimiento del conocimiento que se quiere proyectar a sus empleados. El éxito está en saber cómo combinar dichos métodos basados en el personal que se posee en el momento y así para generar resultados positivos para la organización. Los métodos de capacitación según Mondy (2010) son: Cursos impartidos por Instructores Estudios de caso Modelado de comportamiento Representación de funciones o roles Juegos de negocios Prácticas en el manejo de documentos Capacitación en el puesto de trabajo Rotación de puestos Trabajo como becario Capacitación de aprendices Diseño del departamento de capital humano En las empresas de hoy la necesidad de un departamento de talento humano es crucial para la correcta administración del talento humano. Este debe independizarse cuando los beneficios superan los costos, pero mientras esto ocurre siempre se inicia por algo pequeño y se hace responsable un gerente de nivel medio.

30 30 Las delegaciones iniciales del departamento se asimilan a buscar aspirantes y cubrir vacantes, aunque esto depende de las necesidades que identifique las directivas de la organización y el crecimiento que tenga la empresa en el tiempo. Para Werther & Davis (2008) los departamentos de recursos humanos existen para apoyar a la organización, a sus directivos, gerentes y empleados. El departamento de administración del capital humano es un departamento de servicios (p.18). Por lo anterior se puede afirmar que al tratarse de un área de servicios, esta debe estar a disposición de la necesidades de las demás áreas de la organización, además debe concatenar sus actividades con los demás procesos de la empresa, haciendo equivalencia a un sistema funcional en el que los procesos sinérgicos se complementen en pro del alcance de los objetivos planteados por la alta dirección. A medida que la organización crece, el departamento de recursos humanos debe adaptarse, por tanto este puede llevar a contemplar una serie de subdivisiones que permita especialización en diversas actividades, a continuación se relacionan dos ejemplos de organigramas que ilustran un departamento de recurso humano para empresas pequeñas y grandes. Departamento de Recursos humanos de una organización pequeña Fuente: Werther & Davis (2008)

31 31 Departamento de Recursos humanos de una organización grande Fuente: Werther & Davis 7.2. Marco Legal Adicionalmente en el marco jurídico se tienen en cuenta las disposiciones contenidas en el Código Sustantivo del Trabajo, cuya modificación y publicación se encuentra ordenada por el artículo 46 del Decreto Ley 3743 de 1950, la cual fue publicada en el Diario Oficial No , del 7 de junio de 1951, compilando los Decretos 2663 y 3743 de 1950 y 905 de Dentro de la temática principal contenida en este se tienen en cuenta los correspondientes a los requerimientos de legalidad que debe cumplir ITC, de tal forma que el principio de legalidad se integre también a la relación del colaborador con la compañía, reconociendo en esta los factores primordiales. Por tanto se tendrá en cuenta que para el cumplimiento de estos parámetros se debe analizar de cerca los siguientes apartados: contratos de trabajo, periodo de prueba y aprendizaje, reglamento de trabajo, salarios (flexible), jornada de trabajo, descansos obligatorios, prestaciones patronales comunes y especiales, normas protectoras de las prestaciones e higiene y seguridad en el trabajo.

32 Contratos de trabajo Teniendo en cuenta el tipo de empresa, se pueden manejar los siguientes tipos de contratos laborales: Iniciando por el contrato a término indefinido el cual se define a través del Código Sustantivo del Trabajo en el artículo 47: 1. El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido. 2. El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia del trabajo. Por otro lado se tiene el contrato a término fijo, el cual se define a través del artículo 45 de Código Sustantivo del Trabajo así: El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio. Tal contrato de trabajo es usado para labores específicas en la empresa, como lo son elaboración de manuales, procesos, programa de capacitaciones u otros semejantes, los cuales se elaboran en un término definido desde el principio. De acuerdo, a los contratos laborales anteriormente definidos se encuentra que el más común dentro de la empresa es el contrato a término indefinido, el cual da una percepción de mayor estabilidad a los colaboradores Periodo de prueba y aprendizaje El periodo de prueba se encuentra definido en el artículo 76 del Código Sustantivo del Trabajo, el cual define éste así:

33 33 Período de prueba es la etapa inicial del contrato de trabajo que tiene por objeto, por parte del {empleador}, apreciar las aptitudes del trabajador, y por parte de éste, la conveniencia de las condiciones del trabajo. De acuerdo a lo anterior, se debe tener en cuenta que en la empresa debe existir por una sola vez tal esta de prueba y la misma no se debe repetir dentro de procesos de ascenso o cambios en las funciones o puesto de trabajo. Respecto al contrato de aprendizaje el Código Sustantivo del Trabajo lo especifica dentro de los artículos del Capítulo II. En cuanto a su definición en el artículo 81 se dice que es: Contrato de aprendizaje es aquel por el cual un empleado se obliga a prestar servicio a un empleador, a cambio de que éste le proporcione los medios para adquirir formación profesional metódica y completa del arte u oficio para cuyo desempeño ha sido contratado, por un tiempo determinado, y le pague el salario convenido. Por otra parte, respecto a su forma se dice en el artículo 84: El contrato de aprendizaje debe celebrarse por escrito, y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas del contrato de trabajo. En cuanto a tal contrato de aprendizaje dentro de la empresa, éste es manejado con estudiantes de la Universidad Nacional y Distrital, teniendo en cuenta los convenios existentes para el desarrollo de sus prácticas y desarrollo de software. No obstante, actualmente en manos de tales aprendices se deja la responsabilidad de ciertos desarrollos de software que son importantes para la empresa y que tienen alta relevancia ante el cliente, lo cual consideramos ser una práctica inapropiada, dado que tales desarrollos deben ser ejecutados por profesionales que posean la experiencia suficiente teniendo en cuenta que dentro de estos se lleva a cabo una afectación

34 34 importante dentro del software, que a su vez infiere en otros procesos y módulos del mismo Reglamento de Trabajo El reglamento de trabajo se enuncia y define en el Código Sustantivo del Trabajo dentro del Título IV, Capítulo I, dentro de este se define tal reglamento en el artículo 104 así: conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el {empleador} y sus trabajadores en la prestación del servicio. A su vez se dice en el artículo 120 en cuanto a su publicación: el empleador debe publicar el reglamento del trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias en caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Actualmente tal reglamento de trabajo se encuentra publicado en una sola parte de las instalaciones de ITC S.A.S, en la recepción. Por tanto, es necesario que la publicación de éste sea en los dos lugares que indica el CST, con el fin de cumplir con la reglamentación. Es importante tener en cuenta que de acuerdo al Artículo 109 del Código Sustantivo del Trabajo son ineficaces: Las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador de acuerdo a lo establecido por la ley, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales El Reglamento de Trabajo de ITC, se encuentra estructurado de acuerdo al Anexo 3.

35 Salarios Dentro de la empresa ITC, se maneja el salario flexible, el cual le permite a la empresa, modificar las condiciones laborales a sus colaboradores, mediante la reducción en su salario, por medio de la ejecución de un pacto de mutuo acuerdo, de tal manera que el ingreso que percibe el colaborador sea distribuido entre pagos y no constitutivos de salario, lo anterior, por un lado de acuerdo al artículos 127 del Código Sustantivo del Trabajo en el cual se enuncian los elementos que constituyen salario, y el artículo 128 en el cual se identifican los pagos que no constituyen salario, así como el artículo 129 correspondiente al salario en especie y el 132 que se refiere a las formas y libertad de estipulación y salario integral. La división que se hace entre el salario y los demás beneficios, se efectúa de acuerdo a lo establecido en el artículo 30 de la Ley 1393 de 2010, el cual dice: Sin perjuicio de lo previsto para otros fines, para los efectos relacionados con los artículos 18 y 204 de la Ley 100 de 1993, los pagos laborales no constitutivos de salario de las trabajadores particulares no podrán ser superiores al 40% del total de la remuneración. Por lo anterior, el 60% del salario será pagado en dinero y sobre éste se hacen los respectivos aportes, por otro lado el 40% restante se entrega al colaborador por medio de bonos u otros beneficios que se establecen con anterioridad. Tal forma de remuneración beneficia tanto al empleador como al colaborador, ya que por un lado ésta influye en los descuentos que se aplican a los aportes a la seguridad social y de igual manera, la misma influye en la disminución en el pago de las prestaciones sociales que paga la empresa. En este punto es importante tener en cuenta el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo ya que en éste se enuncian los pagos que no constituyen salario, tales como

36 36 primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utilidades, etc., lo anterior, teniendo en cuenta que los mismos no incrementan el patrimonio del colaborador. Luego de lo anteriormente dicho, concluimos que este tipo de remuneración es beneficiosa por un lado para el colaborador, dado que disminuye los montos que debe realizar al Sistema General de Seguridad Social. No obstante, al largo plazo es perjudicial ya que el valor que se cotiza a la pensión es menor a lo que en realidad gana y por tanto al momento de su jubilación recibiría un monto más bajo, al igual que los dineros recibidos en cuanto a liquidación de prestaciones sociales, esto dado que la base salarial se ve disminuida Jornada de Trabajo La jornada de trabajo se define a través del Título IV, Capítulo I del CST. Por un lado en el artículo 160 se define trabajo ordinario y nocturno de la siguiente manera: 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.). En cuanto a este punto, dentro de la empresa se maneja el trabajo ordinario, ya que la jornada se establece desde las 8:00 a.m. y las 6:00 p.m., de lunes a viernes. No obstante, existen dos personas que realizan un trabajo nocturno, dado que brindan soporte a temas críticos que presentan las fiduciarias cuando llevan a cabo los cierres de las carteras colectivas o fondos, estas dos personas, son un funcional de soporte que diagnostica el error o incidente reportado y un técnico que lleva a cabo los respectivos ajustes para solucionar el mismo.

37 37 En cuanto a la jornada máxima permitida, el artículo 161 que se encuentra en el Capítulo II del Título VI, dice: La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo es de ocho (8) horas al día y cuarenta y ocho (48) a la semana : En cuanto a la jornada máxima que se maneja en ITC, al ser de 8:00 a.m. a 6:00 p.m., con una hora de almuerzo, esta se compone de 9 horas diarias de lunes a viernes, es decir 45 horas semanales, lo que no supera la jornada máxima permitida. De igual manera, es importante recalcar que la empresa es lapsa en cuanto al otorgamiento de permisos médicos o personales, lo cual de una forma u otra representa un incentivo para el colaborador, más cuando esta ha sido una cualidad que los mismos resaltan de ITC Descanso obligatorio El Título VII del Código Sustantivo del Trabajo hace referencia a los descansos obligatorios a los cuales los colaboradores tienen derecho, en el Artículo 172 del Capítulo I, se dice: Salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 <161> de esta ley el empleador está obligado a dar descanso dominical remunerado a todos sus trabajadores. Este descanso tiene duración mínima de veinticuatro (24) horas. Los colaboradores de ITC S.A.S descansan los sábados y domingos de cada semana, eventualmente cuando se presentan situaciones de mayor volumen de trabajo en algún grupo de trabajo, los mismos van a trabajar algunas horas del día sábado o domingo, las cuales son compensadas normalmente con tiempo de descanso en días laborales o monetariamente.

38 38 Tal trabajo es remunerado de acuerdo a los artículos 179 Trabajo Dominical y Festivo y 180 Trabajo Excepcional, en cuanto al primero se dice hace mención a la forma de remuneración de tales trabajos así: 1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. Finalmente en cuanto al Artículo 180 este dice: El trabajador que labore excepcionalmente el día de descanso obligatorio tiene derecho a un descanso compensatorio remunerado, o a una retribución en dinero, a su elección, en la forma prevista en el artículo anterior Prestaciones Patronales Comunes y Especiales En cuanto a las prestaciones comunes el C.S.T dice en su Título VIII, Capítulo I y Artículo 193: 1. Todo los {empleadores} están obligados a pagar las prestaciones establecidas en este Título, salvo las excepciones que en este mismo se consagran. 2. Estas prestaciones dejaran de estar a cargo de los empleadores cuando el riesgo de ellas sea asumido por el Instituto Colombiano de Seguros Sociales, de acuerdo con la ley y dentro de los reglamentos que dicte el mismo Instituto. Respecto a las prestaciones patronales especiales, el Título IX dice en el Artículo 259:

39 39 1. Los {empleadores} o empresas que se determinan en el presente Título deben pagar a los trabajadores, además de las prestaciones comunes, las especiales que aquí se establecen y conforme a la reglamentación de cada una de ellas en su respectivo capítulo. 2. Las pensiones de jubilación, el auxilio de invalidez y el seguro de vida colectivo obligatorio dejaran de estar a cargo de los {empleadores} cuando el riesgo correspondiente sea asumido por el Instituto de los Seguros Sociales, de acuerdo con la ley y dentro de los reglamentos que dicte el mismo Instituto. Dentro de estos títulos se hace referencia a los beneficios que tienen los colaboradores al estar vinculados a una empresa mediante un contrato de trabajo, dentro de estos se encuentra: la prima de servicios, cesantías, interés de cesantías, vacaciones, salud, pensión, escuelas y especialización, seguros de vida, beneficios para empresas especializadas en ciertos sectores entre otros. Todos estos beneficios son entregados y cumplidos a cabalidad por la empresa, pagando de manera oportuna las prestaciones sociales y demás beneficios Normas protectoras de las prestaciones Dentro del Título X, se hace referencia a las normas protectoras de las prestaciones, inicialmente se habla en cuanto a la irrenunciabilidad en el Capítulo I, Artículo 340: Las prestaciones sociales establecidas en este código, ya sean eventuales o causadas, son irrenunciables. Se exceptúan de esta regla: a). El seguro de vida obligatorio de los trabajadores mayores de cincuenta (50) años de edad b). Las de aquellos riesgos que sean precisamente consecuencia de invalidez o enfermedad existente en el momento en que el trabajador entra al servicio del {empleador}..

40 40 De igual manera dentro de este título se habla en cuanto a la inembargabilidad de las prestaciones sociales cual sea su cuantía, de esto se hace referencia en el artículo Higiene y Seguridad Social En cuanto a las medidas de higiene y seguridad en el Artículo 348 se dice: Todo {empleador} o empresa están obligados a suministrar y acondicionar locales y equipos de trabajo que garanticen la seguridad y salud de los trabajadores; a hacer practicar los exámenes médicos a su personal y adoptar las medidas de higiene y seguridad indispensables para la protección de la vida, la salud y la moralidad de los trabajadores a su servicio; de conformidad con la reglamentación que sobre el particular establezca el Ministerio del Trabajo. La empresa actualmente presenta falencias en cuanto a espacios adecuados para que los colaboradores puedan trabajar de manera correcta, dado que algunos lugares de la misma son muy calurosos o húmedos, o dadas las condiciones de las tuberías presentan en algunos momentos del día olores desagradables. Así mismo, las sillas no son ergonómicas y esto deriva en dolores de espalda para los colaboradores, no obstante, actualmente la empresa ha hecho varios esfuerzos para establecer el comité del COPASO y empezar a atender las inconformidades en este sentido de los colaboradores Marco Institucional Información general de la empresa Nombre: IT Consultores S.A.S Nit: Tipo de Empresa: Sector económico: Terciario Subsector: Actividades de Informática

41 41 Forma jurídica de Constitución: Sociedad por Acciones Simplificada Localidad: 13 Teusaquillo Departamento: Cundinamarca Ciudad: Bogotá Dirección: Calle 39ª No Teléfono: Ubicación Geográfica: ITC S.A.S. Ilustración 1. Mapa geográfico ubicación ITC S.A.S. Fuente: Tomado de Google Maps, el 5 de Noviembre de 2013, de

42 42 Ilustración 2. Mapa Tráfico ubicación ITC S.A.S. Fuente: Tomado de Google Maps, el 12 de Noviembre de 2013, de ITC S.A.S. es una organización dedicada a proporcionar soluciones de negocio de misión crítica y de alta tecnología con el propósito de satisfacer las expectativas, generar valor e influir en el crecimiento de sus clientes. Ésta es apoyada principalmente por el talento humano que compone la compañía, trabajando continuamente por la mejora de los procesos internos, los cambios del mercado, las innovaciones y la normatividad legal vigente, para que con ello se logre el bienestar de las partes interesadas. El propósito central de la compañía es generar valor para los clientes con productos y servicios de las tecnologías de la información con clase mundial. Así mismo la compañía busca inculcar dentro de su cultura organizacional valores como la innovación, la agilidad, la excelencia y el cumplimiento. Para el caso de la innovación la empresa hace especial énfasis en las nuevas y mejores ideas, con el fin de implementar soluciones que generen valor a los grupos de interés.

43 43 Para la Agilidad la organización busca general labores que sean realizables en tiempos bajos y con buenos resultados, esto apoyado directamente en la capacidad del personal, los procesos y la tecnología con la que cuenta la empresa para así controlar su acción y reacción ante los cambios del entorno. Sobre la Excelencia la compañía sobresalir y mejorar continuamente, por medio de la definición y ejecución de procesos claramente establecidos, de manera eficiente y eficaz, agregando el mayor valor posible a todos los interesados, mejorando continuamente la calidad y el tiempo de ejecución. En el caso del cumplimiento la organización busca lograr lo prometido, alcanzando los resultados propuestos de acuerdo a las características pactadas por los grupos de interés, entre las que se destacan la forma, tiempos y calidad Direccionamiento estratégico de la empresa Misión Según la información corporativa suministrada por la entidad, es su visión: Es una organización dedicada a proporcionar soluciones de negocio de misión crítica y de alta tecnología con el propósito de satisfacer las expectativas, generar valor e influir en el crecimiento de Sus clientes. Apoyados en su talento humano, trabajamos continuamente en la mejora de los procesos en el marco de las mejores prácticas del mercado y la normatividad legal vigente, con el fin de lograr el bienestar de las partes interesadas Visión Según la información corporativa suministrada por la entidad, es su visión:

44 44 En el 2015 perteneceremos al top-10 de las empresas de servicios de TI en Colombia con ingresos superiores a USD50M, 50% de origen internacional Descripción Vívida Como parte integral de su visión la organización incluye la siguiente descripción vívida: Hoy Diciembre 31 de 2015 y después de visitar las instalaciones principales de esta empresa, me encuentro con que ella nació del empuje y dinamismo de personas visionarias que en el 2010, decidieron desarrollar una organización envidiable para la competencia en el mundo de las tecnologías de la información y lugar de crecimiento integral para sus colaboradores. Empresa reconocida en todos sus ámbitos de la innovación, por ser generadores de valor para todos sus grupos de interés con comportamientos claramente diferenciados, para la productividad, eficiencia y conocimiento de sus clientes. Ha sido lugar donde los duros de la tecnología han querido siempre trabajar y desarrollarse porque les facilita el crecimiento laboral, profesional y personal donde se reconocen los méritos y se puede crecer. Se vive un ambiente amigable y productivo, con espacios amplios, abiertos para pensar e imaginar nuevos desarrollos y negocios, usando tecnologías de conectividad e información muy avanzadas y con enlace virtual en todas sus sedes. A este grupo se le ve satisfecho por el logro de sus objetivos y metas desafiantes mostrando emprendimiento y un constante deseo de crecer; han mostrado su capacidad innovadora, su liderazgo y dirección visionarios, dignos

45 45 de admiración por todos los que lo conocen, haciendo uso de las mejores prácticas y siempre con un respeto profundo del ser humano. Al finalizar este reportaje no me queda más que decir que: Es una empresa integra, importante y digna de mostrar ante los ojos del mundo Valores Empresariales Innovación Nuevas y mejores ideas: Implementación de nuevas soluciones en busca de generar valor a los grupos de interés, por medio de la producción o potencialización de ideas. Agilidad Tiempos bajos con buenos resultados: Capacidad de las personas, los procesos y la tecnología de la organización para ser rápidos, efectivos y controlados en su acción y en su reacción ante cambios del entorno Excelencia Sobresaliente y mejorando continuamente: Nuestros procesos son definidos y ejecutados de forma sobresaliente, agregando el mayor valor posible a todos los interesados y mejorando continuamente la calidad y el tiempo de ejecución. Cumplimiento Lograr lo prometido: Alcanzamos los resultados de acuerdo a las características pactadas por los grupos de interés, entre las que se destacan la forma, tiempos y calidad.

46 Bienes y Servicios En la actualidad la compañía se principalmente a la fabricación y comercialización de software. Los principales productos que ofrece la organización como plataforma tecnológica son: el sistema fiduciario integrado SIFI, soluciones convergentes E- SIFI, el sistema de gestión financiera SGF y el sistema de administración de inversiones SAIS. Los principales servicios que ofrece la empresa son: Fabrica de software, IFRS para fiduciarias, Desarrollo SOA e integración de aplicaciones, Desarrollo móvil y Desarrollo web. Con respecto a sus clientes, la compañía abarca un gran auge en el mercado de software para el sector financiero colombiano, en su mayoría fiduciarias cuenta con fuerte participación en el Grupo Aval, Fiduciaria Colseguros, Fiduagraria, Alianza Fiduciaria, entre otros. Además de esto cuenta con clientes de grandes consorcios, administradoras de inversiones y clientes que aunque no son financieros, generan una especial relevancia para el mercado como lo son: La universidad Nacional, La policía Nacional, la Universidad de Caldas, entre otros.

47 Estructura Orgánica de la Empresa Organigrama Actual Ilustración 3. Organigrama Actual ITC S.A.S Fuente: ITC S.A.S. Organigrama. Tomado el 17 de Noviembre de 2013, de Antecedentes históricos de la empresa y del Área de Talento Humano Por Escritura Pública No de Notaria 6 de Bucaramanga del 2 de Octubre de 1998, inscrita el 31 de Marzo de 1999 bajo el número del libro IX, se constituyó la Sociedad Comercial denominada IT Consultores Ltda. Luego por Escritura Pública No de Notaria 41 de Bogotá D.C. del 24 de Noviembre de 2010, inscrita el 1 de Diciembre de 2010 bajo el número del libro IX, la Sociedad cambio su nombre a IT Consultores S.A.S. se constituyó la Sociedad Comercial denominada IT Consultores Ltda. Por último, por Escritura Pública No de Notaria 41 de Bogotá D.C. del 24 de Noviembre de 2010, inscrita el 1 de Diciembre de 2010 bajo el número del libro IX, la Sociedad de la absorbe mediante fusión a la Sociedad IT Osmosys S.A.S., la cual se disuelva sin liquidarse. El término de duración de la Sociedad es indefinido.

48 48 Por otro lado, actualmente la organización no posee un Departamento ni Área de Talento Humano, tan solo una persona se ocupa de lo correspondiente a la administración del mismo, por tanto, es necesario estructurar el Área de Talento Humano, buscando darle una mayor fortaleza para la gestión del mismo dentro de la compañía, de tal forma que opere correctamente, de acuerdo a la estructura y necesidades de la organización 7.4. Marco Conceptual Capital humano: Entendido tanto como término económico como sociológico, el concepto de capital humano hace referencia a la riqueza que se puede tener en una fábrica, empresa o institución en relación con la cualificación del personal que allí trabaja. ( Capital Humano, 2007). Capital intelectual: El capital intelectual es un conjunto de activos estratégicos de tipo intangible, con potencial para generar valor, pero que sin embargo, no figuran en el balance de la empresa porque no satisfacen los criterios contables para ser considerados activos. (Hernández, 2014). Evaluación de desempeño: La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos. (William B, 2000). Manual de Funciones: Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas. (Beltrán L, 2010). MIPYMES: Se entiende por MIPYMES, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,

49 49 industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda conjuntamente a los siguientes parámetros. (Váquiro D, 2006) Mediana Empresa Pequeña Empresa Micro Empresa Personal Entre 51 y 200 trabajadores Entre 11 y 50 trabajadores Menor o igual a 10 trabajadores Activos totales De a UVT Entre 501 y 5000 UVT = Unidades de Valor Tributario SMMLV Ley 1111 de SMMLV 2011: UVT para 2011 $ $ Cuadro 1: Clasificación de Mipymes. Fuente: Váquiro, D (2006). Menor a 500 SMMLV, excluida la vivienda SMMLV 2011: $ Organigrama: El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran. (Thompson I, 2007) Plan estratégico: El Plan Estratégico es un documento que recoge las principales líneas de acción, es decir, la estrategia, que una organización se propone seguir en el corto y medio plazo. ( Plan Estratégico, 2008) Recurso humano: Se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). ( Recurso Humano, 2001) Reglamento interno de trabajo: El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en la empresa. (Cortés C, 2009). Software: Conjunto de programas, instrucciones y reglas informáticas para ejecutar ciertas tareas en una computadora. ( Software, 2014)

50 50 8. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 8.1. Tipo de Investigación Nuestra investigación es de tipo cualitativa, dado que se pretende describir las características presentes en la actualidad en cuanto al manejo del talento humano dentro de la empresa ITC S.A.S. Desarrollamos este tipo de investigación dado que principalmente no pretendemos hallar correlacionalidad en una relación simple de causa y efecto, sino que por el contrario se busca una conocimiento más profundo de la dinámica de las relaciones formales e informales que se han suscitado entre los colaboradores de la compañía y la empresa misma. El ambiente en el cual se desarrollan las relaciones del estudio constituye la fuente primaria de información, dado que de ésta se extraerá los datos básicos para llevarla a cabo. De igual manera, el énfasis de la información se hará tanto en el proceso como en el resultado del mismo, de forma tal que se logre individualizar las relaciones anteriormente descritas de una forma más clara Población y muestra Para llevar a cabo la investigación se tienen en cuenta los siguientes aspectos: Universo. Es el total de colaboradores de las empresas de tecnología Población. Es el total de los colaboradores de la empresa, es decir 122 personas.

51 Muestra. Se realizará una encuesta inicial con el fin de determinar las problemáticas principales sobre la gestión del talento humano, en una muestra calculada de 15 personas, equivalente al 10% de los colaboradores que trabajan en la organización. Se realizó de esta manera dado que se pretende obtener una información con un 95% de nivel de confianza y un máximo de 12 % de probabilidad de error, siendo con esto altamente confiable, para lo cual se toma como base la siguiente fórmula: Fuente: Tomado de : 5 de Diciembre de 2013 Que al ser desarrollada, arroja lo siguiente: 150 x 0,9025 x 0,5 x 0,5 = 33,84375 = 14, ,0144 x ,9025 x 0,5 x 0,5 2, Adicionalmente sobre esta muestra se aplicará una segunda encuesta con observación participante, con el fin de obtener información a lo largo de la organización entorno a la deficiencia en la administración del talento humano, con una mayor profundidad, de tal manera que se puedan establecer claramente los temas principales que requieren atención y así desarrollar un plan de mejora. De acuerdo a lo anterior, se llevará a cabo una encuesta sobre la población total, en la cual se pretende obtener una información con un 95% de nivel de confianza y un máximo de 12% de probabilidad de error, siendo con esto altamente confiable Fuentes

52 Fuente primaria. Todos los colaboradores de ITC S.A.S constituyen la fuente primaria de información teniendo en cuenta que sobre estos se aplicara el instrumento principal de obtención de datos Fuente secundaria. Corresponde a toda la documentación que posee la empresa, como lo son manuales, procesos, reglamentaciones, normas, políticas e indicadores de gestión.

53 53 9. CRONOGRAMA Semana No. Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 y 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Diagnóstico Preliminar. Problemas más relevantes, diagrama de Causa y Efecto. Plantear el Cometido, Propuesta de Tareas. Realizar diagnóstico, descubrir los hechos. Llevar a cabo examen detallado del Problema. Generación de primer informe. Revisión de información general de la empresa. Revisión de la estructura orgánica de la empresa, recolección de antecedentes históricos de la empresa y del Área de Talento Humano. Revisión de la estructura orgánica actual del Área de Talento Humano. Desarrollo del diagnóstico, encuesta, resultados, interpretación y análisis. Propuesta de misión y visión de Talento humano, así como valores empresariales. Desarrollo de estudios de factibilidad. Generación de segundo informe. Desarrollo del plan de mejoramiento, programa de bienestar social, plan de responsabilidad social. Recomendaciones y conclusiones. Generación de tercer y último informe.

54 PRIMER DIAGNÓSTICO Para desarrollar el debido diagnóstico de manera tal que se obtuviesen resultados verídicos y de calidad, se utilizaron como herramientas la toma y análisis de encuesta y la creación de una Matriz de Causa y Efecto como se reseña a continuación: Encuestas Con el fin de obtener información a lo largo de la organización entorno a la deficiencia en la administración del talento humano, se efectuaron encuestas sobre una muestra calculada de 15 personas, equivalente al 10% de los colaboradores que trabajan en la organización. Se realizó de esta manera dado que se pretende obtener una información con un 95% de nivel de confianza y un máximo de 12 % de probabilidad de error, siendo con esto altamente confiable. Por otra parte, la tabulación efectuada sobre las encuestas mencionadas se encuentra en el Anexo 1. Tabulación encuestas Análisis Pregunta No. 1 Del total de los encuestados el 6,7 % se enteraron de la convocatoria para el cargo por medio de bolsas de empleo, el 46,7% por medio de Internet, el 26,7% por medio de un conocido dentro de la organización, y el 20 % por medio de un conocido externo a la organización. Pregunta No. 2 Del total de los encuestados el 100% presentaron hoja de vida al momento de iniciar el proceso de selección en la compañía.

55 55 Pregunta No. 3 Del total de los encuestados el 100% presento entrevista al momento de iniciar el proceso de selección en la compañía. Pregunta No. 4 Del total de los encuestados el 80% presento algún tipo de pruebas de selección, el 20% no presento ningún tipo de prueba. Pregunta No. 5 Del total de los encuestados el 87% firmo un contrato laboral a término indefinido, el 13% restante firmo otro tipo de contrato laboral. Pregunta No. 6 Del total de los encuestados el 100% afirmo estar afiliado a la seguridad social. Pregunta No. 7 Del total de los encuestados el 53% afirmo haber presentado exámenes de ingreso, el 47 % restante no presento exámenes de ingreso a la compañía. Pregunta No. 8 Del total de los encuestados que afirmaron haber presentado exámenes de ingreso el 82% presento exámenes físico y el 18% pruebas sicotécnicas. Pregunta No. 9 A pesar que en la compañía no se ha establecido un proceso de inducción formal, del total de los encuestados el 40% afirmo recibir algún tipo de inducción al momento de ingresar a la compañía. El restante afirma no haber recibido en ningún momento alguna formación similar.

56 56 Pregunta No. 10 Del total de los encuestados que afirmaron haber recibido proceso de inducción, el 50% recibieron su manual de funciones y el 50% restante el reglamento interno de trabajo. Pregunta No. 11 Del total de los encuestados el 50% le realizaron entrega de su puesto de trabajo, el 50% restante no recibió proceso de entrega de puesto. Pregunta No. 12 Del total de los encuestados que afirmaron haber recibido entrega de puesto de trabajo, el 50% fue entregado por el antecesor y el 50% fue entregado por el director del área. Pregunta No. 13 Del total de los encuestados el 77% afirma haber recibido algún tipo de entrenamiento posterior a la entrega del cargo, el 23% restante no lo recibió. Pregunta No. 14 Del total de los encuestados el 20% afirma conocer el reglamento interno de trabajo, el 80% restante lo desconoce. Pregunta No. 15 Del total de los encuestados el 100% afirma recibir el sueldo bajo las condiciones estipuladas en el contrato. Pregunta No. 17 Del total de los encuestados el 93% afirma recibir desprendibles de pago, el 7% restante no los recibe. Pregunta No. 18 Del total de los encuestados que afirmaron haber recibido desprendibles de pago, el 47% lo reciben de manera física y el 53% de manera electrónica.

57 57 Pregunta No. 19 Del total de los encuestados el 80% afirma haber efectuado evaluación de desempeño alguna vez, el 20% restante no ha realizado evaluaciones de desempeño. Pregunta No. 20 Del total de los encuestados que afirmaron haber efectuado evaluación de desempeño alguna vez, el 36% lo efectúa en una periodicidad mensual, el 19% trimestral, el 9% anual y el 36% en otro tipo de periodo. Pregunta No. 21 Del total de los encuestados que afirmaron haber efectuado evaluación de desempeño alguna vez, el 67% recibió retroalimentación, el 33% restante no la recibió. Pregunta No. 22 Del total de los encuestados que afirmaron haber efectuado evaluación de desempeño alguna vez, el 45% ha recibido algún tipo de capacitación posterior, el 55% restante no la ha recibió. Pregunta No. 23 Del total de los encuestados el 67% ha recibido un aumento de salario, el 33% restante no lo ha recibido. Pregunta No. 24 Del total de los encuestados el 33% ha recibido un ascenso, el 67% restante no lo ha recibido Resultados Obtenidos De acuerdo a lo encontrado mediante el análisis de los resultados obtenidos, se tiene que dentro de la compañía, a pesar de no tener procesos establecidos y mucho menos formalizados, se realizan ciertas actividades tendientes a posibilitar el ingreso de los

58 58 aspirantes cuya necesidad de vinculación se genera mediante un requerimiento informal en las áreas de la organización, así pues se encontró que sobre el 100% de los aspirantes se requirió la presentación de la hoja de vida y la presentación de una entrevista laboral, pero solo el 80% presentó pruebas de selección. Lo cual implica una distorsión en el proceso de los candidatos. Esto se debe posiblemente a que un 26,7% de los aspirantes son avisados de la convocatoria por el personal interno de la organización y posiblemente exista algún tipo de recomendación que evite la aplicación de pruebas. El 87% firmo un contrato laboral a término indefinido con la compañía, el 13% restante firmo otro tipo de contrato distinto al de término fijo, obra o labor, de aprendizaje etc. El 100% de los encuestados fue afiliado a la seguridad social. De éstos solo al 53% se le aplicaron exámenes de ingreso, de los cuales fueron practicados exámenes físicos y psicológicos. No se le practicaron exámenes de sangre a ninguno de los encuestados y tampoco se evidencia el motivo por el cual el 47% de los contratados no se le practico exámenes de ingreso. Con respecto al proceso de inducción, solo el 40% lo recibieron y de éstos solo el 50% recibió el manual de funciones y el otro 50% el reglamento interno de trabajo. Aquí se detecta otra disyuntiva en el proceso puesto que todos los colaboradores que ingresan a una organización deben recibir inducción, manual de funciones y copia del reglamento interno de trabajo, aun así solo el 20% de los encuestados que recibieron reglamento interno de trabajo lo conocen. Así mismo solo al 50% de los encuestados se les realizo algún tipo de entrega de cargo formal; de los cuales el 50% fue hecho por el antecesor del cargo y el otro 50% por el director de área. Éste proceso debe ser igual para todos los colaboradores de la organización. Con respecto al entrenamiento solo el 77% afirma haberlo recibido, por tanto al 23% que no lo recibió se le pudo presentar algún tipo de contratiempo o inconveniente con el desarrollo de sus funciones mientras adquirió las habilidades

59 59 necesarias para efectuarlas correctamente, generando así, un gran riesgo para la organización. Los desprendibles de nómina son entregados por dos vías el 47% lo recibe físico y 53% electrónico, aunque en 1 caso se recibe de las dos formas. Por tanto esto genera un gasto de papel innecesario y un proceso adicional que podría efectuar mal empleo de los recursos de la organización. La evaluación de desempeño solo se aplicó al 80% de los encuestados y en términos de tiempo diferentes, así mismo solo el 67% de los encuestados recibió retroalimentación frente a la evaluación de desempeño realizada y un 45% recibió capacitación posterior a la evaluación de desempeño. Lo cual puede generar inconvenientes a la organización pese a la ausencia de este control y por lo tanto afectar el incremento o disminución de las capacitaciones necesarias para el mejoramiento de las competencias de cada uno de los trabajadores de la organización Examen Detallado del Problema Teniendo en cuenta los resultados obtenidos y el análisis efectuado sobre estos se procedió a realizar la Matriz Mefi y Mefe y la DOFA entorno al problema principal que se ha detectado el cual será el que se atacará directamente por medio de la consultoría y que como anteriormente se había mencionado corresponde a la Deficiencia en la Gestión del Talento Humano. Las respectivas matrices se encuentran dentro del Anexo 2. Mefi, Mefe y DOFA TH Diagrama de Causa y Efecto De esta forma se expone a la compañía, objeto de la consultoría, que nuestro foco principal será el trabajo sobre la problemática identificada como crítica que corresponde a la Deficiencia en la Gestión del Talento Humano, por lo cual se desarrolla un análisis

60 60 de causa y efecto con el fin de encontrar el origen de dichos problemas, dando como resultado: Diagrama de Causa y Efecto. Fuente: Elaboración propia El diagrama permite individualizar el problema central así: La falta un mapeo general de las necesidades del talento humano respecto a lo que requiere la organización y la falta de un Área de Gestión del Talento Humano robusto con alta capacidad de decisión genera deficiencia en la estructura organizacional de la compañía La falta de controles preventivos o correctivos, sobre los procesos del área de GTH y la falta de formalización de los procesos propios del área de gestión del talento humano afecta la ejecución de los procesos de la compañía. La carencia de canales formales de comunicación en toda la organización y la deficiencia en la interacción de entre el cuerpo que controla el talento humano y los colaboradores junto con la falta de divulgación entorno a los documentos oficiales

61 61 propios de la planeación estratégica en la misma produce graves inconsistencias en el flujo de la información afectando el sistema de comunicación dentro de la organización y a su vez disminuye la motivación en los colaboradores al no sentirse escuchados por los altos mandos. La carencia de una conciencia administrativa, orientada a dar la importancia necesaria a una adecuada gestión del talento humano y la falta de una planeación estratégica que involucre al talento humano como una parte fundamental del desarrollo organizacional cuya motivación debe ser una prioridad de la compañía, genera problemas en el ámbito de la cultura organizacional puesto que impide la libre y adecuada interacción entre todos los miembros de la empresa e impide la generación de un mayor sentido de pertenencia.

62 PLAN DE MEJORAMIENTO A continuación se enuncian las estrategias necesarias para subsanar la problemática encontrada en el diagnóstico, dentro de estas se encuentra la explicación de la misma, las actividades a desarrollar, tipo de estrategia a manejar, recursos requeridos e impacto. Estrategia 1 Formalizar de la documentación estratégica correspondiente a la gestión del talento humano. Actividades Revisión y evaluación de los procesos actuales de talento humano, con el fin de detectar errores y tomar la información necesaria para diseñar las mejoras correspondientes. Actualización de la documentación existente, análisis de su aplicación, estructuración y funcionalidad. Realizar un proceso de divulgación y comunicación de la nueva documentación. Tipo de estrategia Administración por objetivos y Six sigma. Recursos Esquema de revisión y evaluación de Six sigma, de acuerdo a evaluación de errores, según límites de capacidad. Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas, horas de trabajo.

63 63 Impacto Encontrar las deficiencias de los procesos que se desarrollan en torno a la gestión del Talento Humano bajo un margen deseado por la organización de tal forma que se logre orientar hacia el cambio de la cultura de la organización en la que se establezca un mayor control a los resultados para maximizar las utilidades. Hallazgo de deficiencias o inadecuaciones en la documentación que tratadas adecuada y oportunamente permiten evitar la incidencia de conductas erradas dentro de la organización. Conocimiento de la empresa por parte de los colaboradores a través de la cual en más factible controlar que estos incurran en riesgos sobre la ejecución de procesos de gestión del talento humano, trayendo mayores sobrecostos. Estrategia 2 Implementar una política de selección de personal encaminada a evitar el nepotismo u otras situaciones que conduzcan a un inapropiado proceso de selección. Actividades Estructurar la política de selección de los colaboradores, estableciendo procesos completos de pruebas, entrevistas y todo el proceso de ingreso e inducción correspondiente. Tipo de estrategia Administración por objetivos. Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo.

64 64 Impacto Con su aplicación se evita el ingreso a la compañía de personal poco capacitado o carente de las habilidades requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones, reduciéndose así sobre costos por procesos de selección ineficaces. Estrategia 3 Evaluar, actualizar y controlar las políticas de la empresa referente a la seguridad industrial mediante el uso de un estudio de accidentes o incapacidades producto de actividades o enfermedades laborales, de tal forma que se ajusten los elementos de protección de los colaboradores mitigando el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos producto del giro normal de las actividades de trabajo. Actividades Realizar una evaluación de los puestos de trabajo detallando los elementos de seguridad industrial que se encuentran a disposición de los colaboradores Ajustar el reglamento de higiene y seguridad industrial Aprobación del reglamento de higiene y seguridad industrial Realizar una juste de los puestos de trabajo remplazando los elementos de seguridad industrial que no se encuentran acordes con lo que se requiere para mitigar la ocurrencia de enfermedades profesionales. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Reglamento de higiene y seguridad industrial, documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo Impacto Es importante su aplicación para evitar la ocurrencia de enfermedades profesionales que puedan generar un nivel de ausentismo elevado, o que ocasione enfermedades

65 65 por las cuales la empresa pudiese verse afectada por problemas legales y pérdidas por indemnizaciones Estrategia 4 Desarrollar perfiles de cargo y manuales de funciones para cada uno de los cargos que conforman la estructura organizacional de la compañía Actividades Realizar el levantamiento de los perfiles y funciones de cada uno de los cargos con los líderes de cada una de las áreas Documentar los perfiles de cargo y efectuar su publicación en un medio oficial de gestión documental Hacer entrega de los perfiles de cargo a cada uno de los funcionarios y hacer una evaluación sobre su lectura y entendimiento. Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Impacto Con esto se permite que los funcionarios conozcan más fielmente las funciones que se encuentran a su cargo para gestionarlas de una forma más adecuada, además de permitir la previsión de los panes de entrenamiento y capacitación entorno a los conocimientos requeridos para desempeñar de mejor forma las labores encomendadas por la compañía. Estrategia 5 Diseñar una política de plan de carrera encaminado a contemplar de una forma clara la posibilidad de ascenso dentro de la organización de los colaboradores que cumplen con unas competencias específicas y las demás condiciones requeridas, para subir dentro de la escala organizacional

66 66 Actividades Estructurar la política de plan de carrera, estableciendo los lineamientos más relevantes que regirán los ascensos de los colaboradores de la organización. Estableciendo en esta, reglas claras sobre las competencias y condiciones que han de cumplir. Aprobación de la política de Plan de Carrera Publicar la política de Plan de Carrera, con los líderes de cada área, encomendándole a cada uno extender la información de una forma apropiada a todos los colaboradores de cada grupo y efectuar el proceso de difusión a través de la intranet de la compañía. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, plan de carrera aprobado. Impacto Permite generar una mayor claridad en los lineamientos que son tenidos en cuenta por la organización, para el ascenso dentro de la misma, generando un mayor nivel de motivación y por ende mejores resultados para la organización. Estrategia 6 Implementar un plan de contratación de aprendices en el cual se establezca claramente la cantidad y el manejo que se le va a dar a este tipo de contrato, permitiendo con esto la reducción de gastos tributarios o de parafiscales, gracias a los programas gubernamentales que fomentan la contratación para entrenamiento.

67 67 Actividades Estructurar la política de contratación de aprendices registrando la cuota que se va a manejar en cada periodo, el manejo de las obligaciones que serán contraídas por la empresa y la continuidad que se les daría. Aprobación de la política de aprendices Iniciación del proceso de implementación a partir de su publicación y divulgación con los líderes de cada área Recursos Política de aprendices aprobada, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Impacto Se mitiga la pérdida del capital intelectual procurado por los aprendices, evitando que se trunquen los desarrollos generados por estos. Además permite formar nuevas habilidades en los colaboradores permitiendo que estos generen nuevos desarrollos, con los cuales ayudarían a la compañía a ganar una mejor posición competitiva. Estrategia 7 Realizar campañas de difusión y comunicación de la información propia de la cultura organizacional, misión, visión, objetivos institucionales y Políticas de la compañía Actividades Estructurar un plan de capacitaciones entorno a la cultura organizacional, contemplando la aplicación de lúdicas de entendimiento y evaluaciones Aplicar el plan de capacitaciones por grupos dentro de la compañía, de tal forma que no se afecte la operación de la empresa, pero sean todos los funcionarios de la misma quienes la reciban. Evaluación de las capacitaciones efectuadas mediante la práctica de un examen general, proponiendo una compensación monetaria al mejor registro

68 68 Análisis de los resultados obtenidos del examen aplicado, como medio de control del impacto del mismo en la organización, en caso de bajos resultados se realizará una jornada de refuerzo. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, equipo de capacitación. Impacto Mediante la implementación de esta estrategia se logra generar un mayor sentido de pertenencia de los colaboradores con la organización, gracias a que con ella se posibilita el entendimiento de los mismo sobre la realidad de la compañía haciendo que se apropien de la importancia de la adecuada ejecución de sus labores dentro de la organización, por lo cual se incrementaría el índice de productividad y por ende la utilidad de la compañía. Estrategia 8 Realizar círculos de calidad para realizar comparaciones entre áreas referentes a las prácticas de gestión del Talento Humano. Actividades Desarrollar entre los líderes de las distintas áreas reuniones de retroalimentación, donde se tome la información relevante de las prácticas del talento humano para realizar un plan de mejoramiento. Recopilar la información obtenida de las reuniones entre los líderes y realizar informes ejecutivos en los cuales se presente de forma sintetizada los puntos más relevantes encontrados

69 69 Realizar una reunión de presentación a los altos ejecutivos d ella organización sobre los resultados obtenidos Tipo de estrategia Círculos de calidad Recursos Estudio previo de problemas con formalización de actas, documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Impacto Conocer las practicas utilizadas en la organización y generar un mejoramiento integrado por las ideas de los líderes de grupo para mejorar los procesos desarrollados en torno a la gestión del talento humano, unificándolos para toda la organización lo cual redunda en una mejora en la productividad de los elementos de cada área mediante la generación de la cultura del liderazgo. Estrategia 9 Realizar una investigación sobre las prácticas existentes para mejoramiento de la cultura organizacional realizada en diferentes entidades, principalmente en las reconocidas como las mejores empresas para trabajar de acuerdo al Rankin de " Las 100 mejores empresas para Trabajar en Colombia" de la encuesta MERCO. Actividades Desarrollar una investigación, en las bases de datos existentes, sobre las diferentes prácticas en torno a la gestión de la cultura organizacional existentes en las diferentes empresas colombianas, de tal forma que se tomen los datos sobre las prácticas con aplicación más viable dentro de la compañía Recopilar la información obtenida de las investigaciones y realizar informes ejecutivos en los cuales se presente de forma sintetizada los puntos más relevantes encontrados

70 70 Realizar una reunión de presentación a los altos ejecutivos d ella organización sobre los resultados obtenidos Tipo de estrategia Benchmarking Externo Recursos Documentos base (Bases de datos empresariales), equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas. Impacto Adopción de prácticas que mejoren la cultura organizacional de tal forma que se desarrollen de mejor forma las prácticas de la organización lo cual redunda en la reducción de costos de administración del talento humano e incremento de la productividad de la organización. Estrategia 10 Mejorar el flujo de información y comunicación dentro de la organización. Actividades Reuniones entre los jefes y las personas encargadas de la programación de las actividades de cada área. Investigación dentro del sector sobre sistemas de comunicación utilizados para el manejo y flujo de la información y selección de un sistema de información. Establecer canales de comunicación formales y promover la cultura que únicamente a través de éste se entrega la información oficial entorno a todo lo correspondiente dentro de la organización, haciendo uso de éste para desmentir todos aquellos rumores o darles un tratamiento formal.

71 71 Tipo de estrategia Círculos de Calidad Benchmarking Administración por objetivos Recursos Área de reuniones, documentos de trabajo, consultoría a personas especializadas dentro del sector, desarrollo tecnológico de una página o correo institucional, horas de trabajo. Impacto Establecer canales de comunicación formales. Desarrollo de un sistema adecuado de información, minimizando los tiempos, flujos y procesos entorno a la información, incrementando la productividad, minimizando costos y maximizando las utilidades. Reducción de los rumores por formalización, disminución de la incertidumbre laboral, incremento de la motivación y por ende de la productividad Estrategia 11 Elaborar y formalizar de una política de Evaluaciones de Desempeño, en la que se establezca la necesidad de retroalimentar a las personas evaluadas y buscando que con base en los resultados se elabore el plan de capacitaciones Actividades Actualización de la política de Evaluaciones de desempeño, estableciendo los tiempos en que esta debe ser implementada y la redundancia en el plan de capacitaciones de la Entidad. Realizar un proceso de divulgación de la nueva documentación.

72 72 Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas, horas de trabajo. Impacto Mejora en el control de desempeño de los colaboradores de la organización, así como de un índice de productividad, redundando en la disminución de costos por gestión deficiente, así como por el desarrollo de planes de capacitación no concordantes con la realidad e intereses de la organización, viéndose reflejado en las utilidades de la organización. Estrategia 12 Promover el sentido de pertenencia en los colaboradores de la organización. Actividades Se promoverá el conocimiento sobre la empresa en los colaboradores mediante actividades de integración, con incentivos de tipo económico que tienen el objetivo de generar un índice de participación. Estudio de problemas mediante la recolección de datos en una muestra de los colaboradores de cada una de las áreas. Realizar reuniones con los representantes de cada una de las áreas que permitan identificar las inquietudes y problemas de los colaboradores de la organización, con el fin de encontrar soluciones ideales que permitan gestionar adecuadamente estos problemas. Tipo de estrategia Administración por objetivos Círculos de Calidad

73 73 Recursos Regalos, bonificaciones, encuestas, área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas, horas de trabajo. Impacto Incremento de la productividad, índice de participación, disminución de ausentismo y rotación de personal, reducción de los costos por selección de personal. Detección temprana de problemas dentro de la organización para su tratamiento adecuado. Tratamiento adecuado de problemas evitando incurrir en prácticas que puedan generar sobrecostos dentro de la organización. Estrategia 13 Crear e implementar el programa de salud integral y de Pausas Activas Actividades Crear el programa de Pausas Activas para integrarlo al Programa de Bienestar Social Laboral. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo Impacto Se pretende establecer la cultura sobre la importancia de conocer el estado de salud de cada uno, así como de tener hábitos saludables para mejorar la calidad de vida. Adicionalmente se pretende establecer la obligatoriedad de realización de descansos y pausas activas dentro de las labores cotidianas dentro de la organización, de manera tal que se logren prevenir enfermedades laborales, dado que estas no solamente

74 74 perjudican al colaborador sino también redunda en cambios significativos en los indicadores de rendimiento de los colaboradores. Estrategia 14 Diseñar una política salarial encaminada a regular los mecanismos de compensación de acuerdo a las características del talento humano Actividades Estructurar la política de salarios de acuerdo al nivel académico y profesional de los colaboradores teniendo en cuenta el estudio de cargos anteriormente realizado y si nivel jerárquico dentro de la organización. Aprobación de la política salarial. Publicar la política salarial y efectuar el proceso de difusión a través de la intranet de la compañía. Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Impacto Permite clarificar la escala salarial de tal forma que se maneja un sistema transparente de establecimiento de salarios a través del cual es posible que se gestionen los costos de nómina de forma más eficiente y permiten tener claridad a lo largo de la organización en el manejo del sistema de compensaciones que se puede aplicar. Estrategia 15 Formular un plan de motivación que se encamine a la fidelización de los colaboradores, de tal forma que se tome el capital intelectual generado por estos, se enriquezca y se aproveche en una relación de gana - gana

75 75 Actividades Diseñar un plan de motivación que incluya actividades lúdicas y de estímulos para los colaboradores, como reconocimiento de sus capacidades y desempeño. Aprobación del plan de motivación. Iniciar la fase de implementación mediante la estructuración de las bases de ejecución. Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, plan de motivación, horas de aprobación. Impacto Mediante su utilización se reduce la rotación de personal y se incrementa el sentido de pertenencia de las personas con la organización, evitando sobrecostos por fuga de capital intelectual, pérdidas del NowHow y bloqueos en los procesos productivos. Estrategia 16 Diseñar una política para el manejo de las horas extras y de la sobrecarga laboral de tal forma que se reduzca la necesidad de utilizar tiempo adicional de los colaboradores para el cumplimiento de las labores propias de su cargo Actividades Realizar un análisis de carga laboral por áreas de tal forma que se pueda determinar claramente la cantidad de tiempo que requiere cada grupo de trabajo. Formular una propuesta de ajustes de carga laboral y distribución de funciones, así como de necesidad de recursos propios del talento humano para cada área. Aprobación del Plan de distribución del Talento Humano. Recursos Programación de áreas, histórico de programaciones, plan de talento humano, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo.

76 76 Impacto Permite disminuir los costos por efectos del trabajo adicional desarrollado por los colaboradores, además permite que estos mejoren su calidad de vida al reducir a lo necesario su Costo uso Recursos de Trabajo, por lo cual el talento humano va a tener una mejor calidad de vida y por ende un mejor desempeño Estrategia 17 Actualizar los Procesos de ingreso de colaboradores e inducciones de Cargo. Actividades Revisión y restructuración de los Procesos de ingreso de colaboradores e inducción de Cargo. Realizar un proceso de divulgación de los nuevos procesos con los líderes de cada área. Tipo de estrategia Administración Por Objetivos Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas, horas de trabajo. Impacto Conocimiento de la empresa por parte de los colaboradores a través de lo cual se genera un ambiente de mayor seguridad al percibir la organización más sólida, lo cual redunda en una mejor clima laboral, que se ve reflejado en la productividad de los colaboradores. Estrategia 17 Crear e implementar una política de Ascensos y de Escala Salarial, de tal forma que se establezcan claramente los criterios que serán tenidos encuentra para estos dos

77 77 puntos, de tal manera que se mitiguen los problemas de clima laboral por percepción de injusticia Actividades Revisión y restructuración de las políticas de Ascensos y de Escala Salarial. Aprobación de la política de ascensos y de Escala Salarial. Realizar un proceso de divulgación de los nuevos procesos con los líderes de cada área. Tipo de estrategia Administración Por Objetivos. Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, plan de carrera, horas de aprobación, área de reuniones y estudio previo de problemas con formalización de actas. Impacto Cambio en la percepción de los colaboradores, dado que permite que perciban relaciones de mayor justicio, lo que regulas las relaciones sociales y redunda en el mejoramiento del clima laboral, permitiendo una mejor cohesión de los grupos en los momentos de transición de liderazgo Estrategia 18 Realizar una adecuación de los puestos de trabajo, unificando la calidad de los implementos que se tienen en cada uno de ellos, principalmente en el mobiliario y las herramientas tecnológicas y factores ambientales que puedan interferir en el normal desarrollo de las actividades de los colaboradores

78 78 Actividades Realizar una comparación de los implementos de trabajo que tiene cada una de las áreas y de cada uno de los colaboradores, para determinar cuál de ellos tiene la mejor opción para ser unificada a los funcionarios. Cotizar con más de 3 empresas para efectuar el cambio del mobiliario y los equipos de cómputo deficientes, en caso de tener garantía sobre algún bien, hacerla efectiva. Elaboración y ejecución del plan para cambio los equipos de cómputo y oficina según las cotizaciones recibidas. Tipo de estrategia Benchmarking Administración por Objetivos Recursos Inventario de muebles, enseres, maquinaria y equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, cotizaciones, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, contrato, plan de Adecuación. Impacto Mejora en la productividad de los colaboradores, y por ende incremento en el margen de utilidad del a organización, dado que con equipo adecuado se posibilita una mejor ejecución de las laborales asignadas, y además motiva a tener un mejor rendimiento. Estrategia 19 Elaborar el plan anual de capacitaciones, dentro de las cuales no solamente se tenga en cuenta la formación en aspectos del trabajo sino en temas de interés para los colaboradores, de acuerdo al resultado de la evaluación de desempeño. Actividades

79 79 Estructurar un plan de capacitaciones entorno a diferentes temas de interés evidenciados en las evaluaciones de desempeño de los colaboradores, contemplando la aplicación de lúdicas de entendimiento y evaluaciones Aplicar el plan de capacitaciones por grupos con intereses homogéneos dentro de la compañía, de tal forma que no se afecte la operación de la empresa, pero sean todos los funcionarios de la misma quienes la reciban. Evaluación de las capacitaciones efectuadas mediante la práctica de un examen general, proponiendo una compensación monetaria al mejor registro. Análisis de los resultados obtenidos del examen aplicado, como medio de control del impacto del mismo en la organización, en caso de bajos resultados se realizará una jornada de refuerzo. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Documentos base, equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo, sitio de reuniones, equipo de capacitación. Impacto Mediante la implementación de esta estrategia se logra generar un mayor sentido de pertenencia de los colaboradores con la organización, gracias a que con ella se posibilita el entendimiento de los mismo sobre la realidad de la compañía haciendo que se apropien de la importancia de la adecuada ejecución de sus labores dentro de la organización, por lo cual se incrementaría el índice de productividad y por ende la utilidad de la compañía. Estrategia 20 Implementar el Programa de Bienestar Social Laboral. Estructurar el Programa de Bienestar social Laboral, contemplando las condiciones que este debe cumplir, y la forma o cronograma al cual deberá ceñirse para su aplicación. Este debe ser

80 80 estructurado buscando satisfacer los beneficios esperados por los colaboradores, fomentando el desarrollo de los mismos y deben ajustarse a las posibilidades, oportunidad y realidad de la empresa. Actividades Crear el programa de Evaluación y Premiación del empleado del mes para integrarlo al Programa de Bienestar Social Laboral Crear el programa de Auxilios Educativos para integrarlo al Programa de Bienestar Social Laboral Ejecución de campeonatos deportivos y lúdicos tanto para mujeres como para los hombres que trabajan en la organización, en donde se involucren deportes como: futbol, baloncesto, voleibol, etc., y juegos como X-box, Wii, paintball, karts etc. Estos se desarrollarían fines de semana o en el final de la tarde de los días entre semana. Tipo de estrategia Administración por objetivos Recursos Equipo de cómputo, puesto de trabajo en la organización, horas de trabajo. Costo Pago medallero, regalos: $ Costo Auxilio Uniformes: $ Costo uso Recursos de Trabajo: $ Total: $ Impacto Incrementar el índice de motivación de los colaboradores con el fin que, proporcionalmente se incremente su sentido de pertenencia con la organización y con su labor, mejorando de esta forma la productividad de cada uno de ellos, lo cual se evidencia en el incremento de las utilidades de la organización, reflejado en sus Estados Financieros. Denotando así una relación de beneficio mutuo. Incentivar a los colaboradores para que se formen en carreras profesionales, cursos auxiliares y demás formación académica que les permitan consolidar su conocimiento y

81 81 capacidades tanto en su vida personal como laboral, de manera tal que esto se convierta en un beneficio mutuo, De tal forma que la organización se convierta en un facilitador del proceso, lo cual redunda en la mejora de las capacidades y del aporte que puede realizar a la organización,, incremento del sentido de pertenencia, mejora en la calidad de vida del colaborador y en general un crecimiento mutuo de los beneficios intelectuales y económicos tanto del colaborador como de la organización. Se pretende establecer la cultura sobre la importancia de conocer el estado de salud de cada uno, así como de tener hábitos saludables para mejorar la calidad de vida. Adicionalmente se pretende establecer la obligatoriedad de realización de descansos y pausas activas dentro de las labores cotidianas dentro de la organización, de manera tal que se logren prevenir enfermedades laborales, dado que estas no solamente perjudican al colaborador sino también redunda en cambios significativos en los indicadores de rendimiento de los colaboradores. Lograr generar pertenencia por parte de los colaboradores hacia la organización, de manera tal que los mismos identifiquen la calidad y esfuerzo en su trabajo con el desarrollo y crecimiento integral de la empresa, convirtiéndose lo anterior en un beneficio mutuo entre organización y colaboradores. Incentivar mediante la implementación de actividades deportivas y lúdicas, la participación, trabajo en grupo, colaboración y solidaridad entre los colaboradores, así como la salud y el cuidado propio.

82 ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD De acuerdo a los resultados arrojados por el diagnóstico inicial, comprendidos por la matriz de evaluación de factores internos, la matriz de evaluación de factores externos y el DOFA se logró identificar la necesidad de crear un Área de Talento Humano que permita mejorar las debilidades y falencias que a nivel de personal posee la organización. Éste desarrollo permitirá que se alcancen algunas de las oportunidades identificadas, se mantengan las fortalezas y se neutralicen las amenazadas en mayor medida. Para emprender este desarrollo se deben realizar cuatro estudios pertinentes que engloban el impacto que genera la creación de esta área en la empresa. Estos estudios comprenden el ámbito administrativo, financiero, legal y Social Estudio Administrativo De acuerdo a los resultados arrojados por el diagnóstico y al ver la necesidad de crear un Área de Talento Humano se debe definir la estructura que poseerá así: Organigrama Propuesto Ilustración 4. Estructura Organizacional Propuesta Fuente: Elaboración Propia

83 83 Estructura La nueva área contará con una estructura de tres niveles: En el nivel más alto se contará con un Gerente que será responsable de la administración de todo el área, tendrá a su cargo el horizonte del mismo y de la organización correcta de sus subalternos para la consecución de los objetivos estratégicos del área. En el nivel medio se contará con un asistente, éste estará encargado de coordinar las actividades generales del área, será responsable de presentar los informes pertinentes a la dirección y de mantener visible la consecución de los objetivos. En el nivel operativo se contará con un auxiliar, éste estará encargado de cumplir las labores operativas del área, de realizar las gestiones pertinentes para el desarrollo de las actividades y ser el medio eficaz para el cumplimiento de los objetivos. Ubicación Actualmente la compañía se encuentra ubicada en la Calle 39A # 24 38, el predio consta de un edificio de tres plantas, con parqueadero y a un área aproximada de 1000 metros cuadrados. El área podría ser ubicada en la tercera planta, ala norte. Contará con un espacio de 20 metros cuadrados. Aun así esta ubicación puede ser temporal porque la empresa se encuentra en proceso de adquisición de un nuevo predio que se ajuste mejor a las necesidades de crecimiento y desarrollo con los que cuenta actualmente. La ubicación definitiva está por definir.

84 84 Dependencia La nueva área será dependiente de la vicepresidencia ejecutiva de la organización, pese a que esta es la responsable de coordinar todas las funciones administrativas de las diferentes áreas de la organización. Dotación del área Para la puesta en marcha de la nueva área se debe realizar una adecuación física que comprenderá las siguientes piezas: Gerente Escritorio gerencial, silla tipo ejecutiva, computador, papelera, teléfono, portapapeles. Asistente Escritorio, silla ergonómica, computador, papelera, teléfono, portapapeles. Auxiliar Escritorio, silla ergonómica, computador, papelera, teléfono, portapapeles. El área en general, contara con electricidad, ventilación, una impresora y un archivador Estudio Financiero A continuación se presentan cifras aproximadas entorno a los costos y el respectivo presupuesto que tentativamente se podría utilizar para la implementación del Área de Talento Humano y aquellos que se proyectan para su entrada en funcionamiento dentro del primer año.

85 85 (Nota: las cifras que se presentan a continuación son de carácter provisional correspondientes al momento actual, dado que para su corroboración se requiere la entrada en vigencia del plan a desarrollar, es decir, de todas las actividades presupuestadas, y para ello es necesario el estudio y aprobación del mismo por parte de la compañía). CANTIDAD CONCEPTO VALOR TOTAL Gerente 1 Escritorio Gerencial $ ,00 $ ,00 1 Silla gerencial $ ,00 $ ,00 1 computadores $ ,00 $ ,00 1 Papelera $ ,00 $ ,00 1 Teléfonos $ ,00 $ ,00 1 portapapeles $ ,00 $ ,00 Asistente 1 Escritorio $ ,00 $ ,00 1 Sillas ergonómicas $ ,00 $ ,00 1 computadores $ ,00 $ ,00 1 Papeleras $ ,00 $ ,00 1 Teléfonos $ ,00 $ ,00 1 portapapeles $ ,00 $ ,00 Auxiliar 1 Escritorio $ ,00 $ ,00 1 Sillas ergonómicas $ ,00 $ ,00 1 computadores $ ,00 $ ,00 1 Papeleras $ ,00 $ ,00 1 portapapeles $ ,00 $ ,00 TOTAL $ ,00 Cuadro 2: Discriminado de costos materiales para el Área de Talento Humano. Fuente: Elaboración Propia ITEM CONCEPTO COSTO Selección de personal Inicial Anual $ $ Publicidad de reclutamiento $ $

86 86 Honorarios de agencias $ $ leo $ $ Pruebas de destrezas $ $ Verificaciones de antecedentes $ $ Costos de impresión (solicitudes, folletos de reclutamiento) $ $ Desarrollo y mantenimiento del sitio Web $ $ Ayuda temporal $ $ Capacitación $ $ Remuneración y prestaciones Salud ocupacional Programas externos $ $ Gastos de viajes $ $ Programas internos $ $ Honorarios de asesoría y salario de capacitadores $ $ Materiales de los programas $ $ Alimentos y bebidas $ $ Suministros para los asistentes $ $ Alquiler de equipos audiovisuales $ $ $ $ Plan de salud, odontológico y oftalmológico $ $ Seguro de vida $ $ Seguro y financiamiento para incapacidades a corto y largo plazo $ $ Administración de planes de cafetería $ $ $ $ Programas de asistencia para los miembros del personal $ $ Capacitación y prevención de la violencia en el lugar de trabajo $ $ Promoción y capacitación sobre seguridad $ $ Adecuaciones de puestos de trabajo $ $ Seguridad Industrial $ $ Bienestar Social $ $ Recreación $ $ Software para la evaluación del desempeño $ $ Incentivos por asistencia $ $ Gastos de reubicación laboral $ $ Premios de programas sugeridos $ $ Gastos de relaciones laborales (abogados, asesores) $ $ Premios de servicio $ $

87 87 Sueldos Área Administración de encuestas de actitud $ $ Actividades de motivación $ $ $ $ Gerente $ $ Asistente $ $ Auxiliar $ $ Otros $ $ Administración del Sistema de Información de Recursos Humanos $ $ (HRIS) Bases de datos, suscripciones, membrecías y libros sobre Talento $ $ Humano TOTAL $ $ Cuadro 3: Discriminado de costos totales del Área Talento Humano. Fuente: Elaboración Propia Estudio Legal En este estudio se evaluará las normas vigentes que le corresponden al área. En materia de personal se debe tener en cuenta el reglamento interno de trabajo y el reglamento de higiene y seguridad. Reglamento Interno de trabajo Actualmente la organización cuenta con un reglamento interno de trabajo vigente. Éste no se considera funcional porque no tiene la divulgación requerida para que los diferentes miembros de la organización lo conozcan y apliquen en el quehacer diario. Según los resultados de la encuesta el 80% de los funcionarios encuestados no conocen el reglamento interno de trabajo. Ver Anexo 3. Reglamento de trabajo. Reglamento de higiene y seguridad Industrial Al igual que en el ítem anterior la organización cuenta con un reglamento de higiene y seguridad industrial vigente. Éste no se considera funcional porque no tiene la

88 88 divulgación requerida para que los diferentes miembros de la organización lo conozcan y apliquen en el quehacer diario. Además al ser una empresa de servicios no se da la importancia requerida a la higiene y seguridad industrial, porque la actividad general de los diferentes colaboradores se basa en trabajos de oficina y no manipulación de elementos especiales, por tanto es un tema de vital importancia que desde el marco legal es importante abordar. Ver Anexo 4. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Contratación La organización cuenta en la actualidad con unas políticas de contratación estructuradas. Éstas están basadas en la ley laborar colombiana y en todas sus prebendas. Por tanto la empresa mantendrá estas políticas y fortalecerá sus beneficios a largo plazo. Las políticas en general se ven reflejadas a lo largo de los 59 artículos que posee el reglamento interno de trabajo. A continuación nombraremos los más generales: Contrato a término indefinido (gran mayoría). Pago de todas las prestaciones exigidas por la ley. Esquema de salario flexible. Contratación directa con la compañía. Jornada laboral de máximo 48 horas semanales. Pago de salario mensual y el primer día hábil del mes. Subsidio de alimentación mediante bonos Big Pass Estudio Social El desarrollo de este proyecto generará un impacto en la empresa y más específicamente en sus empleados, por tanto detallaremos un poco como que variables tendría este cambio en la estructura general de la organización:

89 89 Calidad de vida: Los empleados podrían llegar a contemplar este cambio como la puerta hacia el mejoramiento de su calidad de vida y la de sus familias, adicionalmente podría permitir tener un mayor control de las dimensiones del trabajador y se velaría por sus derechos. Se podría esperar que los trabajadores eleven sus expectativas hacia un cambio positivo que les permitiera mantener un alto grado de motivación, y por tanto un alza en la productividad y el fortalecimiento de un sentido de pertenencia con la compañía y con ellos mismos; tal y como lo mencionan Werther & Davis (2008) en su libro Administración De Recursos Humanos el Capital Humano de las Empresas (p.8), en el cual mencionan la relación entre el correcto desarrollo de un Departamento de Talento Humano y la generación indirecta de una mejora en la calidad de vida de los colaboradores, reseñado en el marco teórico. Clima organizacional: Se considera que con la creación de esta nueva Área, la Organización podría optimizar su Clima Laboral, minimizando la posibilidad de que se generen tensiones entre los colaboradores y permitiendo una estructura fuerte que posibilite el adecuado desarrollo de las actividades del Área y el orden en los procesos relacionados con la gestión del Talento Humano. Así mismo, se cree que se podrían alcanzarlos objetivos y metas propuestas para la solución de los problemas previamente identificados. Lo anterior, en concordancia con lo expuesto por Chiavenato (2007) en su libro Administración de Recursos Humanos en donde resalta la relación entre motivación y clima organizacional. Beneficios: El principal impacto se verá reflejado a largo plazo, con la mejora de los beneficios a los empleados. Beneficios que podrán reflejarse en aumentos salariales o beneficios no

90 90 considerados salario. Éstos como jornadas pedagógicas, salidas culturales, trabajo social, y en general todas las actividades de bienestar en la que se permita el desarrollo no solo a nivel profesional sino personal de cada uno de los individuos miembros de esta organización.

91 DIAGNÓSTICO FINAL Análisis Encuesta Con el fin de obtener información a lo largo de la Organización entorno a las oportunidades de mejora en la administración del Talento Humano, se efectuaron encuestas sobre una muestra calculada de 56 personas, equivalente al 43% de los colaboradores que trabajan en la organización. Se realizó de esta manera dado que se pretende obtener una información con un 95% de nivel de confianza y un máximo de 12 % de probabilidad de error, siendo con esto altamente confiable. Inicialmente de los grupos de trabajo que se encuentran en la organización todos participaron dentro de la encuesta excepto dos de ellos, como se muestra en la siguiente tabla: Ilustración 5. Grupos de participantes. Fuente: Elaboración Propia

92 92 De los 56 encuestados 42 personas son hombres y 14 son mujeres, lo anterior teniendo en cuenta que la mayoría de los colaboradores son ingenieros y en esta profesión se interesan principalmente personas del género Masculino. Ilustración 6. Género de los participantes. Fuente: Elaboración Propia La antigüedad en la empresa de las personas encuestas oscila entre los 3 meses y 3 años, lo anterior teniendo en cuenta que la organización es una empresa relativamente nueva que se fusiono hace aproximadamente dos años para convertirse en una empresa prestadora de servicios tecnológicos y de consultoría. Ilustración 7. Antigüedad laboral de los participantes. Fuente: Elaboración Propia. Pregunta 1. Ilustración 8. Pregunta 1 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De los encuestados el 55% personas la empresa les efectuó entrevista, 39 pruebas de selección, 19 exámenes médicos y 16 exámenes sicológicos.

93 93 Análisis Al analizar los resultados encontrados, observamos que la empresa no posee un proceso de selección lineal, organizado y adecuado para todos los posibles candidatos, esto teniendo en cuenta que para algunos la organización efectúa entrevista, para otros pruebas de selección, para otros exámenes médicos y para otras personas exámenes sicológicos de ingreso Por lo tanto, es claro que no todos los posibles colaboradores son medidos de la misma manera ni bajo las mismas condiciones y algunos ingresan a la empresa sin cumplir requisitos mínimos que permitan evaluar las capacidades que poseen. Pregunta 2. Ilustración 9. Pregunta 2 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. 75% de los encuestados manifiestan que actualmente poseen un contrato a término indefinido, 9% a término fijo, 14% contrato por obra o labor, 4% de aprendizaje y 4% bajo otro tipo de contrato. Análisis Observamos que la organización en su mayoría contrata sus colaboradores mediante contrato indefinido, lo que brinda una mayor estabilidad en ellos, y por tanto asegura una permanencia continua de los colaboradores, lo anterior, puede denotar que la empresa cumple con sus valores empresariales brindando un mayor Cumplimiento, Agilidad, promoviendo la Innovación y la Excelencia, en el desarrollo de las actividades de los colaboradores, al generarse una mayor sensación de seguridad.

94 94 Pregunta 3. Ilustración 10. Pregunta 3 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. Como ya se mencionó a pesar que la empresa carece de procesos formalizados el 57% de los encuestados manifiestan que al ingresar a la empresa les efectuaron entrega de cargo, el 43% restante manifiesta que esto no fue así. Análisis Se visualiza que en lo que corresponde a la entrega de cargo, no se posee un proceso definido que obligue a la ejecución del mismo y que por lo tanto facilite la asimilación del cargo por parte de la nueva persona que ingresa y garantice la entrega total de todas las funciones que esta poseía. Es importante que se estructuren y divulguen eficientemente todos estos tipos de procesos. Pregunta 4. Ilustración 11. Pregunta 4 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 66% de los encuestados manifiestan que al ingresar a la organización les efectuaron algún tipo de proceso de inducción que aunque no documentado y formalizado, les facilitó el ingreso a la empresa. El 34% restante manifestó que esto no fue así.

95 95 Análisis Notamos que la compañía no posee un proceso de inducción estándar formalizado para todas las personas, por tanto no todos sus colaboradores tienen la oportunidad de conocer en principio más a fondo la organización, su puesto de trabajo, su grupo laboral y sus funciones. Lo anterior, puede traer consigo que los colaboradores no ejecuten desde un inicio sus labores de manera sincronizada con la organización y sus colaboradores y que no tengan en claro sus funciones, la estructura de la organización y el accionar de la misma. Es importante que se estructuren y divulguen eficientemente todos estos tipos de procesos. Pregunta 5. Ilustración 12. Pregunta 5 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas que afirmaron haber tenido entrega de cargo, el 83% manifestaron que esta se efectúo de manera presencial por el director del área, el 34% a través de manual de funciones y el 14% por medio del antecesor del cargo. Análisis De igual manera según los porcentajes anteriormente descritos, podemos observar que dicho proceso de entrega de cargo no posee un proceso concreto que determine los encargados de dicha actividad, y por tanto la misma en muchas ocasiones se puede dar de manera impuntual e ineficaz. Es importante que se estructuren y divulguen eficientemente todos estos tipos de procesos.

96 96 Pregunta 6. Ilustración 13. Pregunta 6 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. 55% de las personas encuestadas afirmaron de posterior a la entrega del cargo les proporcionaron algún tipo de entrenamiento, el 45% dijeron que esto no fue así. Análisis Se denota que en lo que corresponde a la parte del entrenamiento que deben recibir los colaboradores, esta no se efectúa de manera igual para estos, por tanto, no todos los colaboradores no poseen la misma posibilidad de recibir información que permita aumentar sus capacidades, reforzar sus conocimientos, entender sus funcionalidades y sobre todo asimilar el funcionar de la empresa y de su propio cargo. Es importante que se estructuren y divulguen eficientemente todos estos tipos de procesos. Pregunta 7. Ilustración 14. Pregunta 7 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 36% de las personas encuestadas afirman que reciben capacitaciones mensualmente, 32% semestralmente, 27% anual y 11% semanal, no obstante, dentro de los comentarios que estos efectuaron dijeron que muchos de ellos nunca han recibido capacitaciones durante su permanencia en la organización.

97 97 Análisis Se evidencia que las capacitaciones dentro de la organización no se realizan con regularidad, se realizan de manera ocasional y no presentan un orden especifico, situación que puede desencadenar consecuencias como que los colaboradores no posean los conocimientos necesarios para realizar sus funciones diariamente ni que se encuentren actualizados dentro de los procesos que la organización realiza ni los que influyen globalmente. Pregunta 8. Ilustración 15. Pregunta 8 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 57% de los colaboradores afirman que nunca les han efectuado evaluación de desempeño, el 43% dicen que si se las han realizado. Análisis No se encuentra creado un proceso estándar de evaluación de desempeño que obedezca a unas reglas de periodicidad y por tanto los colaboradores no tienen la posibilidad que se les evalúe su desempeño, sus habilidades, capacidades y puntos a mejorar, con el fin de que día a día optimicen su desempeño de manera que esto se vea reflejado en un beneficio mutuo entre la empresa y el colaborador. Pregunta 9. Ilustración 16. Pregunta 9 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia.

98 98 De las personas a las que se les ha efectuado evaluación de desempeño, el 64% de los colaboradores afirman que nunca les han efectuado evaluación de desempeño, el 36% dicen que si se las han realizado. Análisis Cuando se efectúa la evaluación de desempeño para la gran mayoría de colaboradores no se realiza retroalimentación de los resultados de la misma y por tanto este instrumento de control no cumple su función esencial de posibilitar la mejora en el desarrollo de las funciones del colaborador, al no permitir que éstos conozcan y evalúen los resultados de esta, reconociendo así sus puntos fuertes y los aspectos a mejorar dentro de su labor en la organización De acuerdo a lo anterior, el colaborador podría esforzarse de manera más específica para superar sus deficiencias e incrementar sus virtudes, convirtiéndose esto en un beneficio mutuo entre la organización y el colaborador. Pregunta 10. Ilustración 17. Pregunta 10 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 52% conoce las políticas de la organización, el 39% los procedimientos y el reglamento interno de trabajo, el 32% el manual de funciones, el 11% el código de ética y el 5% el manual de higiene y seguridad. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis

99 99 Se denota que los documentos básicos y reglamentarios de la organización no son conocidos por la gran mayoría de los colaboradores, aspecto que puede provocar un gran desconocimiento por parte de estos en cuanto a lo que es aceptable o no hacer dentro de la empresa, al igual que desconocimiento de los deberes y derechos que tienen estos y de las normas bajo las cuales se deben regir para no sufrir de enfermedades o accidentes laborales. Es importante que la empresa procure la difusión de estos en todos sus colaboradores. Pregunta 11. Ilustración 18. Pregunta 11 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. Como se ha mencionado la Compañía carece de varios de los componentes básicos de una empresa, entre ellos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y por ende del Comité correspondiente, por lo anterior, de las personas encuestadas el 54% no está satisfecho con su silla de trabajo, el 38% con la temperatura, el 32% con el olor, el 30% con el ruido alrededor del puesto en el trabajo, el 29% con su equipo de cómputo, el 13% con la ubicación del puesto de trabajo, el 11% con la iluminación y el 7% con su escritorio. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis Es importante que la organización efectué un cambio considerable dentro de su estructura física y el equipo inmobiliario que le ofrece a sus colaboradores, brindando con ello mayor satisfacción hacia estos y calidad de vida dentro del

100 100 trabajo. Lo anterior, teniendo en cuenta que la mayoría de los colaboradores presentan inconformidad con su puesto de trabajo y aspectos relevantes que lo rodean, como lo son el olor, la temperatura, ruido e iluminación. Pregunta 12. Ilustración 19. Pregunta 12 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 54% está satisfecho con la iluminación de su puesto de trabajo, el 41% con su equipo de cómputo, el 38% la ubicación del puesto de trabajo, el 30% con su escritorio, el 16% con la silla de trabajo, el 7% con la temperatura y el 2% con el olor y el ruido alrededor del puesto en el trabajo. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis Encontramos que en lo que concierne a la satisfacción por parte de los colaboradores hacia los elementos de trabajo, estos se sienten más a gusto con aspectos ambientales como lo son la iluminación y la ubicación del puesto del trabajo, pero a la vez con elementos tangibles como lo son su equipo de cómputo y el escritorio, por tanto, es importante que como se comentó en el punto anterior, la empresa tome acciones en cuanto al cambio de las sillas de trabajo, la mejora de la temperatura y la disminución del ruido. Pregunta 13.

101 101 Ilustración 20. Pregunta 13 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 80% manifestaron las instalaciones de la empresa se encuentran bien ubicadas por efecto de movilidad y es segura, el 14% se encuentran bien ubicadas por efecto de movilidad y es insegura, el 5% que estas se encuentran mal ubicadas por efecto de movilidad y son seguras, ninguna de las personas manifestaron que se encuentran mal ubicadas por efecto de movilidad y son inseguras Análisis Encontramos que la percepción de los colaboradores en cuanto a la ubicación de las instalaciones de la organización y la seguridad que están ofrecen es favorable, pues en su mayoría la calificación se relaciona con la satisfacción, la buena movilidad y la seguridad. Pregunta 14. Ilustración 21. Pregunta 14 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 100% manifestaron que reciben el pago de su sueldo de forma mensual.

102 102 Análisis Las políticas actuales de la empresa determinan que el pago del salario se efectúa de manera mensual, el primer día hábil de cada mes y con lo anterior los colaboradores se sienten a gusto de acuerdo a lo expuesto en la siguiente pregunta. Pregunta 15. Ilustración 22. Pregunta 15 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 69% manifestaron estas conformes con el pago mensual del salario, el 31% afirman que no les agrada recibir el pago bajo esta periodicidad. Análisis Gran parte de los colaboradores manifiestan que están conformes con el pago mensual de su salario, esto en parte puede darse por el hecho que pueden ahorrar y planificar de manera más fácil y estricta el manejo de su dinero. Pregunta 16. Ilustración 23. Pregunta 16 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 79% manifestaron que no han recibido ascensos dentro de la organización, el 21% restante dijeron que si las han recibido.

103 103 Análisis La mayoría de los colaboradores no han recibido ascensos dentro de la organización, esto en parte puede darse por el hecho que las personas en su mayoría no tienen tanta antigüedad dentro de esta y a la vez no se ha formalizado un proceso o sistema de ascensos que permita aumentar la motivación, esfuerzo y pertenencia por parte de los colaboradores. Pregunta 17 Ilustración 24. Pregunta 17 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. De las personas encuestadas el 79% manifestaron que la organización no maneja incentivos que permitan incrementar la motivación de estos, el 21% restante dice que sí. Análisis Actualmente la organización no ofrece incentivos hacia sus colaboradores que permitan desarrollar un mayor grado de pertenencia y contribuya a incrementar la motivación de estos. Por tanto, es importante que se logren implementar de manera gradual y que permitan el desarrollo integral de los colaboradores con incentivos educativos, recreativos, entre otros, de forma tal que estos se conviertan en un beneficio mutuo entre colaborador y empresa. Pregunta 18 Ilustración 25. Pregunta 18 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia.

104 104 El 80% de las personas encuestadas manifestaron que no reciben beneficios adicionales por parte de la organización, el 21% de estos dicen que si los reciben. Análisis La empresa no maneja beneficios adicionales que permitan incrementar la calidad del trabajo de los colaboradores mediante el fortalecimiento de su motivación, sería importante que la organización se interesara por la implementación de estos dentro de sus políticas, pues dichos beneficios pueden convertirse en un punto fundamental para que los colaboradores aumenten su grado de pertenencia con la empresa, su motivación y la buena imagen y seguridad que esta demuestra ante los mismos. Pregunta 19 Ilustración 26. Pregunta 19 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 71% de las personas encuestadas que estarían interesados en recibir beneficios adicionales por parte de la organización en cuanto a auxilios educativos, 66% bonificación por mayores utilidades adquiridas por la empresa, 46% plan de salud integral, 39% eventos de recreación, y 20% licencia remunerada por matrimonio. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis Notamos que los colaboradores están totalmente interesados en recibir beneficios adicionales que permitan mejorar su calidad de vida y la de los que los rodea como lo es su familia directamente, esto puede conllevar a un incremento significativo de la motivación de los mismos, y del arraigo y pertenencia hacia la empresa. Los

105 105 colaboradores en su gran mayoría afirman estar más interesados por recibir auxilios de tipo educativo lo que demuestra que los mismos están interesados en capacitarse y crecer tanto personal como laboralmente día a día. Pregunta 20 Ilustración 27. Pregunta 20 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 93% de las personas encuestadas consideran que el desarrollo profesional es uno de los aspectos más importantes dentro del ámbito laboral, el 63% las retribuciones económicas, el 61% la formación interna y externa y otro 61% el reconocimiento laboral. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis La empresa no maneja beneficios adicionales que permitan incrementar la calidad del trabajo de los colaboradores y su motivación, sería importante que la organización se interesara por la implementación de estos dentro de sus políticas, pues dichos beneficios pueden convertirse en un punto fundamental para que los colaboradores aumenten su grado de pertenencia con la empresa, su motivación y la buena imagen y seguridad que esta demuestra ante los mismos. Pregunta 21

106 106 Ilustración 28. Pregunta 21 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 82% de las personas encuestadas consideran que la experiencia y conocimientos son los aspectos más importantes que debe poseer un jefe, el 77% el respeto, tolerancia y justicia con sus colaboradores, el 75% la capacidad de delegar y liderazgo, el 27% el sentido de humor y compañerismo. Los colaboradores pudieron seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajes pueden superar el 100%. Análisis Se visualiza que los aspectos que los colaboradores consideran que son los más importantes que debe manejar un jefe son la experiencia, conocimientos, respeto, tolerancia y justicia, lo cual va alineado con los valores institucionales dado que con estas cualidades se posibilidad la excelencia del líder y su grupo, lo cual da lugar a la generación de nuevas ideas (Innovación) y un trabajo más Ágil lo cual permitiría el cumplimiento de los compromisos establecidos por la organización. Pregunta 22 Ilustración 29. Pregunta 22 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 86% de los colaboradores encuestados consideran que el estilo de liderazgo de su jefe inmediato es bueno, el 9% que es regular y el 5% que es malo.

107 107 Análisis Se denota que en general que la percepción que tienen los colaboradores en cuanto al liderazgo que manejan sus líderes o jefes es bueno y que por tanto este contribuye a que los mismos realicen sus labores con esmero, dedicación, orden y compañerismo, dentro de un ambiente de cordialidad y respeto con su líder y con el resto de integrantes de cada uno de los grupos. Pregunta 23. Ilustración 30. Pregunta 23 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 73% de los colaboradores encuestados consideran que el clima organizacional que se maneja dentro de la empresa es bueno, 27% que es regular y ninguna persona consideró que éste era malo. Análisis La gran mayoría de las personas encuestadas considera que el clima organizacional dentro del cual se desenvuelven es bueno, y algunos de ellos que es regular, esto puede dar a entender que el ambiente dentro del cual están los colaboradores es propicio para que desarrollen su trabajo de manera cómoda, adecuada y motivada. Sin embargo, es importante que la organización maneje actividades que permitan elevar este grado de conformidad de forma tal que todos se sientan a gusto con el ambiente dentro del cual trabajan y así puedan brindar a la compañía el 100% de su potencial, capacidades y calidad. Pregunta 24.

108 108 Ilustración 31. Pregunta 24 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 52% de las personas encuestadas consideran que la comunicación entre las áreas se desarrolla de buena manera, el 43% que es regular y el 5% que es malo. Análisis La comunicación entre las diferentes áreas no se desarrolla en su totalidad de manera adecuada, pues las apreciaciones de los colaboradores están dividas entre bueno y regular, por tanto es importante que la organización establezcan canales formales y específicos para que la comunicación se dé, de manera efectiva y eficaz, dando esto como resultado un aumento en la calidad de la información que se transmite de un lado a otro y un incremento en la sinergia dentro de las áreas. Pregunta 25. Ilustración 32. Pregunta 25 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 55% de las personas encuestadas consideran que está satisfecho con la labor que realiza dentro de su cargo, el 45% medianamente satisfecho y nadie manifestó que no estuviera para nada satisfecho con ella. Análisis La satisfacción frente a las labores que realizan los colaboradores dentro de su cargo está dividida entre muy satisfecho y medianamente satisfecho, por tanto, es

109 109 importante que la organización se interese por crear progresivamente oportunidades hacia los colaboradores que permitan intercambiar roles y cargos entre ellos, de manera tal que cada uno pueda intentar manejarse dentro de otras áreas y por tanto obtenga más conocimientos, pero que a la vez pueda ser tenido en cuenta para aquellos cargos que pueden encaminarse hacia el desarrollo de su profesión o carrera, de tal forma que los conocimientos se consoliden y fortalezcan. Pregunta 26. Ilustración 33. Pregunta 26 de la encuesta aplicada. Fuente: Elaboración Propia. El 98% de las personas encuestadas afirman que la relación con su equipo de trabajo es buena, el 2% que es regular y nadie dijo que esta fuera mala. Análisis En su inmensa mayoría los colaboradores manifiestan que su relación con el equipo de trabajo es buena y por tanto esto trae consigo la creación de lazos más fuertes entre ellos, compañerismo, respeto, colaboración mutua, tolerancia y compromiso, lo que a la final desencadena la realización del trabajo de manera más armónica, eficiente, eficaz y de calidad.

110 PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO Propuesta Misión Área de Talento Humano De acuerdo a lo evidenciado en la entidad proponemos registrar como misión del área del talento humano: El Área de Talento Humano de ITC S.A.S gestiona el capital humano de la compañía de acuerdo a su horizonte estratégico, en procura del crecimiento sostenido e integral de la organización y un adecuado clima organizacional, estableciendo una relación de beneficio mutuo Propuesta de Visión Área de Talento Humano De acuerdo a lo evidenciado en la entidad proponemos registrar como visión del área del talento humano: El Área de Talento Humano de ITC S.A.S, para el año 2015 será un área consolidada y reconocida como fundamental dentro de la organización al hacer parte integral de la consecución de los objetivos establecidos en el horizonte estratégico de la compañía. Lo anterior, a través de una plataforma humana y tecnológica que se ajuste a las necesidades de la organización, que permita la efectiva ejecución de los procesos y procedimientos y que adicionalmente vaya encaminada a ofrecer un mejor clima laboral y por lo tanto una mejor calidad de vida, al ofrecer mecanismos ideales para la correcta Gestión del Talento Humano Objetivos del Área de Talento Humano

111 Objetivo General Estructurar el Área de Talento Humano, mediante el desarrollo de un estudio diagnóstico de la organización, con el fin de hallar las deficiencias estructurales que impiden su adecuado funcionamiento Objetivos estratégicos Reestructurar el Área de Talento Humano, buscando darle una mayor fortaleza para la gestión del mismo dentro de la compañía, de tal forma que opere correctamente, de acuerdo a la estructura y necesidades de la organización Incrementar el nivel de productividad de la organización contribuyendo a la creación de procesos de selección que faciliten la consecución de colaboradores capacitados e idóneos para la ejecución de sus funciones. Fortalecer los mecanismos de comunicación dentro de la organización de manera tal que se genere un canal eficiente para el flujo de la información entre el Área de Talento Humano y los colaboradores, facilitando el proceso de difusión y cumplimiento de los procesos que tiene la entidad. Disminuir la cantidad de errores en la ejecución de procesos por la falta de conocimiento de los procesos y funciones relacionadas con cada cargo, permitiendo una gestión más eficiente de las tareas que han de ser desarrolladas por cada uno de los colaboradores. Asegurar la permanencia del talento humano y como tal la del capital intelectual generado, de tal manera que se efectúen planes que contribuyan a la motivación de todo el grupo organizacional.

112 112 Mejorar el entorno y clima organizacional, a través de actividades que procuren la motivación y sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la organización, logrando con esto beneficios mutuos para las partes. Incrementar la eficiencia y eficacia en el desarrollo de los procesos referentes a la seguridad industrial, de tal manera que se asegure la integridad de los colaboradores en todos los aspectos laborales posibles, disminuyendo con estos la posibilidad futura de incurrir en gastos adicionales entorno a accidentes laborales, incapacidades o demandas Estructura Orgánica Propuesta del Área de Talento Humano Gerencia de Talento Humano Asistente de Talento Humano Auxiliar de Talento Humano Ilustración 30: Estructura Propuesta para la Gerencia de Talento Humano Estructura Funcional del Área de Talento Humano En este momento solo existe una persona que es líder de Talento humano, pero no posee un grupo como tal, es en sí, una sola persona manejando todo el talento humano de la empresa.

113 Manuales de funciones Daba la importancia que implica la creación de un área completamente estructurado, y gracias a los desarrollos que se buscan en este ejercicio académico se planteará un manual de funciones para cada uno de los trabajadores del área. Cargo Jefe inmediato Descripción del cargo: Estudio Experiencia Habilidades Descripción del Cargo Gerente de Talento Humano Vicepresidente Ejecutivo Adquirir y mantener un grupo humano con las competencias necesarias para que la organización cumpla con sus objetivos, crezca y se consolide en el tiempo, trazando, planteando y controlando planes y programas con el fin de llevar a cabo una efectiva dirección de la gestión del talento humana. Coordinar la adecuada aplicación de estas directrices. Requisitos mínimos de estudio y experiencia Título Universitario en cualquier área de la Administración y Especialización en cualquier área administrativa Mínimo dos años en el área Jurídico - Laboral Trabajo en equipo Manejo de la frustración Resolución de conflictos Administración de recursos Liderazgo Toma de decisiones Planeación Orientación al logro Honestidad y responsabilidad Funciones

114 114 Dirigir y coordinar la marcha administrativa del área a su cargo, para que cada uno de sus colaboradores laboren con eficacia y eficiencia Diseñar programas encaminados a mejorar el desempeño, la estabilidad y motivación de los colaboradores en la organización. Procurar el cumplimiento de las normas, procedimientos y políticas, establecidas para la administración del talento humano y las relaciones laborales sean cumplidas correctamente. Fomentar el conocimiento y cumplimiento de los diferentes reglamentos de la compañía. Atender y resolver las solicitudes y problemas que se presenten por parte de los colaboradores entorno al Área de Talento Humano. Conocer, entender y aplicar las Políticas Generales de la Organización. Velar por el cumplimiento de los Objetivos y la Planeación Estratégica de la Organización. Garantizar el oportuno y eficaz proceso de Contratación de Personal en la Organización mediante el análisis de capacidad organizacional, de criticidad de contratación y avalar el proceso de selección. Realizar aprobación de liquidaciones de prestaciones sociales, mediante firma. Generar y firmar certificaciones laborales. Manejo disciplinario de los colaboradores de la organización Contribuir en la solución de los diversos conflictos que se presenten con los colaboradores de la organización Conocer y aplicar la normatividad vigente respecto a la administración de talento humano como lo son las leyes, acuerdos, decretos y convenciones que los rigen sobre prestaciones sociales, legales, extralegales, salarios, salud ocupacional que se apliquen a los colaboradores. Propiciar un ambiente idóneo y armónico entorno a las relaciones entre los colaboradores y de toda la organización. Informar al jefe inmediato sobre las eventualidades que se presenten en el normal desempeño de su cargo. Aprobación y revisión del presupuesto del Área de Talento Humano

115 115 Descripción del Cargo Cargo Analista de Talento Humano Jefe inmediato Gerente de Talento Humano Descripción del Apoyar los procesos correspondientes al proceso de Selección cargo: y evaluación de postulantes y apoyar al Gerente de talento humano en todas las actividades concernientes a su cargo. Requisitos mínimos de estudio y experiencia Estudiante de últimas carreras Estudio administrativas, psicología o afines. Mínimo dos años en selección de personal y contratación, afiliaciones de seguridad Experiencia social, conocimiento de nómina pago de aportes y liquidación de la empresa. Trabajo en equipo Honestidad y responsabilidad Compromiso Habilidades Adaptabilidad Disciplina Comunicación efectiva Orientación al logro Funciones Prestar apoyo al Gerente de Talento Humano en todo lo inherente a su cargo Realización de la primera entrevista a los aspirantes a un cargo nuevo, y emisión del preconcepto por candidato mediante la calificación de las pruebas psicotécnicas Elaboración del Listado de Aspirantes elegibles enunciando las características que los colocan en esta condición y Retroalimentación al Gerente de Talento Humano sobre el personal preseleccionado Apoyar la creación y facilitar la consecución de datos para la presentación de los Indicadores de Gestión del Área de Talento Humano.

116 116 Recepción de los nuevos Colaboradores y elaboración de la presentación inicial de la compañía, presentación en el área. Avalar los esquemas de capacitaciones e inducciones hacia los colaboradores, mediante la aprobación de los recursos y presupuesto solicitado para su realización. Así mismo avala las fechas programadas Verificación, rechazo o aprobación de las evaluaciones de desempeño periódicas efectuadas a cada uno de los colaboradores. Participar en las reuniones del personal que bajo su cargo le atañen Conocer y cumplir el reglamento Interno de Trabajo y el de Higiene y Seguridad Industrial de la compañía. Administrar y llevar un control sobre la caja menor de la compañía. Verificación de la liquidación por retiro de funcionarios Conocer, entender y aplicar las Políticas generales de la Organización. Preparar la debida logística de las actividades que le atañen al Área de Talento Humano, incluyendo las diversas actividades de integración entre los colaboradores Cumplir con las demás responsabilidades, funciones y tareas que sean asignadas por parte de los altos mandos Cargo Jefe inmediato Descripción del cargo: Estudio Experiencia Descripción del Cargo Auxiliar de Talento Humano Gerente de Talento Humano Apoyar los procesos correspondientes al proceso de Selección y evaluación de postulantes y apoyar al gerente y asistente de talento humano en todas las actividades concernientes a su cargo y que puedan surgir en el proceso. Requisitos mínimos de estudio y experiencia Técnico o Tecnólogo en áreas afines a la administración Mínimo 1 año de experiencia en áreas administrativas

117 117 Trabajo en equipo Honestidad Responsabilidad Compromiso Habilidades Adaptabilidad Disciplina Comunicación efectiva Orientación al logro Funciones Efectuar las constancias de trabajo y demás documentos cuando sean requeridas por los colaboradores, para posterior aprobación y firma del gerente de talento humano. Recepcionar, verificar y registrar las capacitaciones solicitadas previo visto bueno del gerente de Talento humano. Llevar un control y archivo de las hojas de vida, contratos, otrosí, afiliaciones y demás documentos que hacer parte de la administración del talento humano Recepción de documentos y desvinculación del colaborador con la solicitud correspondiente al departamento de contabilidad Recepcionar y efectuar la segmentación de las hojas de vida de los aspirantes según las condiciones planteadas. Preseleccionar los candidatos según las características básicas exigidas por el proceso de selección. Programación, convocatoria y recepción de aspirantes para aplicación de pruebas psicotécnicas Recepción y recolección de documentos para Contratación, apertura de archivos Mantener la base de datos de los colaboradores actualizada. Llevar a cabo la liquidación de nómina para posterior aprobación del analista de talento humano y firma de gerente de Talento Humano. Control y archivo de actas de reuniones del Área de Talento Humano. Elaboración de memorando, cartas o demás documentos que sean requeridos. Entrega de bonos Big Pass.

118 118 Llevar un control actualizado del inventario de colaboradores de la organización Funciones del Área de Talento Humano Para poner en marcha el Área de Talento Humano en la empresa ITC S.A.S es necesaria la adopción de las funciones propias que deben estar a cargo de ésta, de tal manera que a través de su implementación se pueda alcanzar un óptimo desempeño de la organización con relación a sus colaboradores, de tal forma que se establezca una relación de ganancia mutua en un ambiente de gestión y control adecuados Función de Reclutamiento y Selección Como se ha mencionado a lo largo del presente estudio, ITC S.A.S carece de las políticas y procedimientos, por lo cual sus prácticas no son las más adecuadas para la gestión del talento humano de la organización con sus características actuales, especialmente la relacionada con la dinámica con la que evoluciona el negocio. Al ser una empresa de tecnología su ritmo de crecimiento va marcado por ciertas temporadas de un gran dinamismo en la que se logra la consecución de grandes negocios, y hay un incremento acelerado de las ganancias, pero así mismo, de la cantidad de trabajo que se debe desarrollar, y por otras temporadas en las cuales hay un estancamiento de la demanda de los productos desarrollados por la empresa, principalmente por la fácil saturación de su mercado objetivo. De acuerdo a lo anterior, debe tener un manejo de nómina estable que permita mantener una base de talento humano sostenible independientemente de la temporada en que la empresa se encuentre, de tal forma que no genere una percepción de inestabilidad en sus colaboradores por una alta rotación de personal, sino que por el contrario permita que estos se sientan una parte importante de la organización, favoreciendo así su desempeño al denotar la importancia que daría la organización al

119 119 capital intelectual, que como ya se ha mencionado es el más importante para este tipo de organización. Según lo mencionado, la organización deberá empezar por formalizar las políticas mediantes las cuales realiza su reclutamiento y selección, teniendo claro cuáles son los criterios para el requerimiento de personal y como se deben especificar las características profesionales y personales con las que debe contar el talento humano requerido, de tal manera, que mediante la implementación de dichas políticas se optimice la estrategia de ubicación y desempeño de cada uno de los colaboradores. De la misma manera, las políticas de reclutamiento y selección deben permitir que los diferentes líderes de la organización tengan clara la manera como se debe desarrollar los diferentes procesos entorno a esta materia y las posibilidades que tienen cada uno de ellos frente a la vinculación de un personal altamente calificado. Una vez claras las políticas es necesario que con base en estas, se establezcan los procedimientos necesarios para que los procesos de reclutamiento y selección sean efectivos, permitiendo al Área de Talento Humano funcionar de línea y staff, dependiendo de la etapa en la que se encuentre, mitigando así los procesos informales, apresurados o poco acordes con la realidad, necesidades y posibilidades de la organización. Adicionalmente, estos procesos de selección deben buscar la continuidad del talento humano desde su inicio con la organización por haber sido elegido de forma adecuada, evitando la pérdida de tiempo en el entrenamiento y la salida prematura de los colaboradores seleccionados a raíz del desconocimiento de alguna de las partes sobres las condiciones reales del trabajo a desempeñar. De acuerdo a lo mencionado el proceso de contratación de personal, no solo debe corresponder a la realidad temporal de la organización sino que adicionalmente debe permitir generar la estabilidad de los colaboradores para preservar el capital intelectual de la organización. De esta manera, se debe cambiar la cultura de la fundamentación del aparato productivo principal de la organización mediante contratos de aprendizaje o

120 120 por prestación de servicios, formalizándolos para la gran mayoría de los colaboradores y quienes se consideren fundamentales para el normal funcionamiento de la organización, con la contratación a término indefinido. La ilustración del proceso que se propone realizar en cuanto al Reclutamiento y la Selección, se encuentra en el Anexo Función de Capacitación y Entrenamiento En lo referente a la inducción es necesario que un colaborador desde el inicio conozca la realidad de la organización mediante un adecuado proceso en donde se le presente, la misión, visión, objetivos, horizonte estratégico, principalmente de su área, de su cargo, con relación a la organización, adicionalmente, debe conocer las reglas del juego, es decir el reglamento interno de trabajo, reglamento de higiene y seguridad, políticas y procedimientos. De acuerdo a lo evidenciado a lo largo del diagnóstico, es necesario centralizar los planes de capacitación de tal forma que se tenga claridad sobre dicho proceso, en cuanto al tema a tratar, los colaboradores que deberían participar, los recursos de los cuales se debería disponer y con todo ello mirar la necesidad y el impacto para la organización y sus colaboradores, de tal manera que se organice en un tiempo prudencial y conveniente para no entorpecer el normal desarrollo de las funciones y cumplimiento de los compromisos de la compañía y adicionalmente sean priorizadas de la forma más prioritaria. Para lo anterior, es necesaria la formalización de una política y los procedimientos necesarios correspondientes al proceso de capacitación, donde se establezca, quien, como, mediante que instrumento y la prioridad con las que estas se definirían. Estas capacitaciones deben incluir temas en cuanto a los intereses y potencialidades de los colaboradores de la organización.

121 121 En cuanto al entrenamiento es necesario definir claramente el proceso mediante el cual el colaborador es preparado para el desarrollo de las actividades propias de su cargo, de tal forma que éste sea llevado de la manera más eficiente posible y permita el óptimo desempeño de las funciones que le han sido encomendadas. Para esto el Área de Talento Humano deberá gestionar la formalización de dichos procesos y hacer el debido seguimiento al cumplimiento de todas las etapas de entrenamiento mediante unos programas de control, por objetivos propuestos en un periodo de tiempo determinado, el cual no puede exceder la mitad del tiempo estipulado para el periodo de prueba. Las ilustraciones delos procesos que se aconsejan realizar en cuanto a la Capacitación y Entrenamiento se encuentran en el Anexo 5-3 y 5-2 respectivamente Función de Bienestar Social y de Responsabilidad Social Es fundamental que una organización como ITC S.A.S, cuente con planes de bienestar social no solamente para los colaboradores, sino también frente al entorno en el cual se desenvuelven, para ello se proponen los siguientes planes: Programa: Mejor empleado del mes Descripción Premiar al mejor empleado del mes dentro de la organización de acuerdo a un consenso realizado entre la Gerencia de Talento Humano y los jefes de cada una de las dependencias mediante una reunión que se llevará a cabo el primer viernes de cada mes. El resultado final de la misma, es decir, el colaborador elegido, será informado mediante correo electrónico remitido a todos los demás colaboradores. El premio será mensualmente de $ que puede ser representado en bonos o dinero en efectivo.

122 122 Población objetivo Colaboradores de la organización Impacto Incrementar el índice de motivación de los colaboradores con el fin que, proporcionalmente se incremente su sentido de pertenencia con la organización y con su labor, mejorando de esta forma la productividad de cada uno de ellos, lo cual se evidencia en el incremento de las utilidades de la organización, reflejado en sus Estados Financieros. Denotando así una relación de beneficio mutuo. Programa: Auxilio educativo Descripción Auxilio educativo creado con la apertura de un fondo con un porcentaje del 10% de las utilidades mensuales de la organización, mediante el cual se pueda ofrecer ayuda educativa a los colaboradores o sus familiares (Conyugue o Hijos) que estudien en una institución reconocida y avalada por el Ministerio de Educación Nacional, y que a su vez obtengan promedios de 3,8 en adelante, cuando la calificación sea por descriptores numéricos en una escala de 0 a 5, o sea esta de Sobresaliente en adelante para instituciones con descriptores cualitativos. Para el caso de los empleados se podrá acceder a este subsidio para la realización de cursos cortos impartidos por instituciones reconocidas por el MEN o que sean impartidos por la Caja de Compensación Familiar, instituciones gremiales, la Cámara de Comercio, instituciones reconocidas por la organización como debidamente avaladas para la realización de cursos en sistemas, planeación y gerencia de proyectos, desarrollos de software, emarketing apoyado en redes sociales, SOA y BPM Prácticos, Especificación de Requerimientos con Casos de Uso, CMMI - Dev, BPM: Business Process Management y demás en los que la Organización pueda avalar de acuerdo a su conocimiento de negocio, pero que sean solicitados por liberalidad e interés de crecimiento únicamente del colaborador y no como formación para el trabajo, por lo cual todos los estudios sobre los cuales ejercerá el auxilio podrán versar sobre

123 123 cualquier tema de interés del colaborador, siempre y cuando este pueda ser debidamente demostrado y certificado. Población objetivo Colaboradores de la organización Impacto Incentivar a los colaboradores para que se formen en carreras profesionales, cursos auxiliares y demás formación académica que les permitan consolidar su conocimiento y capacidades tanto en su vida personal como laboral, de manera tal que esto se convierta en un beneficio mutuo, De tal forma que la organización se convierta en un facilitador del proceso, lo cual redunda en la mejora de las capacidades y del aporte que puede realizar a la organización,, incremento del sentido de pertenencia, mejora en la calidad de vida del colaborador y en general un crecimiento mutuo de los beneficios intelectuales y económicos tanto del colaborador como de la organización. Programa: Pausas activas Descripción Creación del Plan de Salud Integral, en el cual se establezca la realización de exámenes a los colaboradores no solamente en temas de Salud Ocupacional sino a modo de valoración integral de su Estado Físico, en la cual se establezca el Estado de cada uno y se den recomendaciones sobre los hábitos saludables que debe practicar cada uno para el mejoramiento o conservación de su estado de salud. Adicionalmente este plan debe contener Programación de sesiones dentro de cada una de las dependencias donde se fomenten las pausas activas dentro del horario laboral. Población objetivo Colaboradores de la organización

124 124 Impacto Se pretende establecer la cultura sobre la importancia de conocer el estado de salud de cada uno, así como de tener hábitos saludables para mejorar la calidad de vida. Adicionalmente se pretende establecer la obligatoriedad de realización de descansos y pausas activas dentro de las labores cotidianas dentro de la organización, de manera tal que se logren prevenir enfermedades laborales, dado que estas no solamente perjudican al colaborador sino también redunda en cambios significativos en los indicadores de rendimiento de los colaboradores. Programa: Bonificación anual a los colaboradores Descripción Bonificación anual con un porcentaje del 15% de las utilidades o por mayores utilidades recibidas por parte de la empresa., la cual se entregará junto con la prima de fin de año. Población objetivo Colaboradores de la organización Impacto Lograr generar pertenencia por parte de los colaboradores hacia la organización, de manera tal que los mismos identifiquen la calidad y esfuerzo en su trabajo con el desarrollo y crecimiento integral de la empresa, convirtiéndose lo anterior en un beneficio mutuo entre organización y colaboradores. Programa: Campeonatos deportivos Descripción Ejecución de campeonatos deportivos y lúdicos tanto para mujeres como para los hombres que trabajan en la organización, en donde se involucren deportes como:

125 125 futbol, baloncesto, voleibol, etc., y juegos como X-box Wii, paintball, karts etc. Estos se desarrollarían fines de semana o en el final de la tarde de los días entre semana. Población objetivo Colaboradores de la organización Impacto Incentivar mediante la implementación de actividades deportivas y lúdicas, la participación, trabajo en grupo, colaboración y solidaridad entre los colaboradores, así como la salud y el cuidado propio. En cuanto a lo referente a la Responsabilidad Social se propone el desarrollo de un programa que abarque las dimensiones correspondientes al entorno en el cual se desenvuelve la organización. Anexo 6. Plan de Responsabilidad Social Empresarial ITC S.A.S Recomendaciones finales Compensación Es necesario que la compañía establezca unas políticas claras frente al plan de compensación de los colaboradores de tal forma que se nivelen los sueldos de acuerdo al cargo, la experiencia, la permanencia en la compañía, la formación académica y las demás condiciones preponderantes para la compañía, evitando generar inconformidad, sensación de desigualdad y por ende desmotivación. Adicionalmente este plan de compensación de ser claro frente a los procesos para el establecimiento del salario, las remuneraciones fijas, las variables y las demás compensaciones no monetarias, las cuales, como se evidencia a lo largo del estudio son muy importantes para los colaboradores de la compañía.

126 126 Dentro de esas otras compensaciones se recomienda hacer énfasis en la posibilidad de ascender mediante un claro establecimiento del plan de carrera, los beneficios adicionales los cuales deben estar contemplados en los programas de bienestar social interno y externo, así como en los diferentes procesos en los que el colaborador puede participar para mejorar su perfil profesional acompañado por la Empresa, quien en últimas también se vería beneficiada por el desarrollo de sus colaboradores. Salud Ocupacional Es necesario que la organización desde el momento que ingresa un empleado a la misma, informe a estos los implementos de aseo y seguridad que se utilizan, así mismo se deben dar a conocer la señalización utilizada dentro de la compañía, la ubicación del botiquín y elementos como extintores y salida de emergencia, así como las líneas de asistencia al momento en que se presente un accidente o una emergencia dentro de las instalaciones. Por otra parte, es importante que se creen los comités de COPASO, ya que el inicio del mismo fue informado el año pasado, pero hasta el momento no se han puesto en marcha todos los procesos para que este se lleve a cabo de manera satisfactoria. Es importante llevar a cabo la implementación del mismo, para que con este se garantice un ambiente laboral sano, libre de accidentes o enfermedades laborales.

127 CONCLUSIONES Como resultado del desarrollo del trabajo, se lograron evidenciar falencias y aciertos que la empresa tiene actualmente en la gestión de su talento humano, de forma tal que a través de estos puntos se han podido sugerir estrategias, que implementadas adecuadamente, permitirían disminuir o eliminar las prácticas deficientes que se podrían estar presentando, para beneficio de la organización y a la vez de sus colaboradores. Los puntos propuestos a través del presente trabajo, están desarrollados y direccionados hacia planes que permitan gestionar estrategias entorno a la mejora de la satisfacción laboral, el clima y cultura organizacional dentro de la organización, de forma tal que los colaboradores se sientan parte fundamental de la empresa y adquieran un sentido de pertenencia que permita el desarrollo progresivo y eficaz de la empresa y a la vez de sus colaboradores. En el desarrollo de la investigación se evidenció la gran preocupación de los colaboradores por las diferentes prácticas bajo las cuales se sienten erróneamente gestionados que no los motivan para realizar una adecuada labor, esto se evidenció en el alto índice de colaboradores interesados en la encuesta realizada para medir la satisfacción, el clima, la cultura y demás aspectos entorno a la Gestión del Talento Humano de la organización. Siendo ITC una organización que se ocupa del desarrollo de software como solución de necesidades de los diferentes clientes, requiriéndose para su desarrollo no solamente del conocimiento sino también de la creatividad de los colaboradores, la Organización debe reconocer en su Talento Humano su capital más importante, y no solamente mediante la mención de ello en su documentación estratégica, sino mediante el desarrollo de prácticas tendientes a la conservación, formación y crecimiento de su capital humano, de tal forma que mediante diferentes

128 128 mecanismos de motivación, se logre retener el conjunto de capacidades y conocimientos, generando así una relación en la que ambas partes se beneficien pero a su vez trabajen mancomunadamente por el desarrollo de la compañía. Así mismo se logró evidenciar la creación y aplicación de planes de mejoramiento, bienestar social y responsabilidad social empresarial, en los que se comprendió la estructura, importancia y viabilidad de los mismos en pro del desarrollo del Talento Humano, de tal forma que se podría generar un nuevo mecanismo que podría ayudar a mejorar la productividad de la empresa, bajo un conjunto de condiciones requeridas y como consecuente un aumento en las utilidades de la organización. Se logró identificar que a pesar que la gran mayoría de los colaboradores de una empresa de tecnología son ingenieros de sistemas apegados a desarrollar su trabajo mediante modelos matemáticos en los que se identifican a las personas como recursos, una porción significativa de ellos reconoce la importancia de ser gestionados como Talento Humano dado que esto permite su crecimiento en diferentes aspectos como personas y no solo como un instrumento productivo. Se identificó el papel de la buena comunicación como un vehículo fundamental para poder alcanzar el éxito en el desarrollo de las estrategias diseñadas con el fin de mejorar la gestión del Talento Humano, dado que con una comunicación constante y clara, se podría llegar a minimizar el riesgo de la generación de medios de desinformación que causen sensaciones de inestabilidad en los colaboradores. La empresa ha identificado la importancia de tener un sistema participativo en la gestión de su Talento Humano, de tal manera que los colaboradores sientan la inclusión en la toma de las decisiones más relevantes que les podrían generar algún tipo de afectación. Durante el desarrollo del trabajo de grado, la empresa mostró interés por continuar indagando respecto a la importancia y la forma correcta como debe gestionar su Talento Humano, a través de la implementación de nuevas y mejores prácticas, de

129 129 manera tal que se pueda otorgar y demostrar la importancia real que para ésta sus colaboradores representan y el interés que la compañía tiene por mejorar sus condiciones de trabajo. El trabajo y todos los planes, estrategias y demás propuestas realizadas se han logrado alinear con la misión, la visión y los valores empresariales de la compañía de tal manera que cada componente permitiría gestionar y fortalecer la cultura empresarial alrededor del Talento Humano al recalcarlo con los colaboradores en cada actividad.

130 BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, Idalberto (2007) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Octava Edición, editorial McGraw-Hill, México. De Cenzo, D., Robbins, S. (2001) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANO, primera Edición, Editorial LimusaWiley, México. Dessler, Gary (2009) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Decimoprimera Edición, Editorial Pearson, México. Díaz Marina, Martínez Carlos. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U. Trabajo de grado Administración de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Dollan, V, Jackson, S. (2009). LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Mc Graw Hill. Gareth R. Jones (2008). TEORÍA ORGANIZACIONAL DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. Pearson Educación. Gil J. J., (s.f.). GUIA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA. Ivancevich, John (2006). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Séptima edición, Editorial McGraw-Hill, México. JaimesYuly, Umaña Lina. DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA MECANIZADOS Y TROQUELADOS RC LTDA. Trabajo de grado

131 131 Administración de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Mondy, R. Wayne (2010). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Decimoprimera Edición, Editorial Pearson, México. Ospina Oscar, Rodríguez Paola. DISEÑO DE LA PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA ANIPACK LTDA., BASADO EN LA NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC Trabajo de grado Administración de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Pardo, Claudia. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS: CUALIFICANDO EL POTENCIAL HUMANO PARA LOGRAR EL ÉXITO EMPRESARIAL. Trabajo de grado Magister en Administración. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Payanene Adriana. PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA CONFORMAR EL AREA DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA MEMORY CORP S.A. Trabajo de grado Magister en Administración. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Werther, W., Davis, K. (2008). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS el capital humano de las empresas, Sexta Edición, Editorial McGraw-Hill, México.

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133 133 Universidad de Málaga - QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?, Tomado de 25 de Diciembre de Váquiro, D (2006). MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA: DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA MIPYMES. Pymesfuturo. Tomado de el 20 de Diciembre de William, B (2000). EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Tomado de el 20 de Diciembre de 2013.

134 ANEXOS Anexo 1. Tabulación encuestas Inicial Anexo 2. Mefi, Mefe y DOFA TH Anexo 3. Reglamento de Trabajo Anexo 4. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Anexo 5. Procedimiento para la Gestión del Talento Humano Anexo 5-1. Proceso Reclutamiento y Selección Anexo 5-2. Proceso Entrenamiento Anexo 5-3. Proceso de Capacitación Anexo 6. Plan de Responsabilidad Social Empresarial ITC SAS ANEXO 1 TABULACIÓN ENCUESTAS INICIAL Encuesta Preg Edad AG Sexo M M M M M M F M F F F M M M M Antigüedad 2 me 5 me 2,5 me 5 Me 2,5 añ 2,8 añ 3 añ 7 3 añ 1 añ 17 me 10 me 7 me 1,6 añ 1,7 añ 1 15 a 1 1 b c d a b a b a b a b 0 c 0 d 0 e a b a b a b 0 c d a b

135 10 4 a b a b a b c a b a b a b a 0 b 0 c 0 d a b a b a b a b c 0 135

136 136 ANEXO 2 MEFI, MEFE Y DOFA TH Desempleo y Teletrabajo Crecimiento del sector FORTALEZAS DEBILIDADES Tipo de Contrato Pago primer día hábil del mes Prestaciones Sociales Desconocimiento del reglamento interno de trabajo Entrenamiento Ausencia de perfil de cargos y manual de funciones Aumentos de Salario Ausencia de un proceso claro de evaluación de desempeño Promoción de Plan de Carrera Ausencia de un proceso claro de Inducción Ausencia de un departamento de Talento humano OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O * Implementar una política de entrenamiento del personal que ingresa a * Generar nuevas ofertas laborales con basados en un nuevo la organización en el cual se detalle todo lo correspondiente a la esquema de contratación que sea compatible con el actual, a través identidad de la organización, relacionando la información más del cual se puedan desarrollar actividades propias de la organización importante de la cultura organizacional y de la planeación estratégica, a través de la presencia inhouse en las instalaciones del cliente o del de tal forma que el nuevo miembro de la organización se sienta teletrabajo. altamente informado sobre la compañía, su papel en la misma y la importancia de su adecuado desempeño, dándole así un mayor sentido de pertenencia con la misma. * Desarrollar programas de plan de carrera y de fidelización laboral * Diseñar una política de pago del salario dentro del mismo periodo de mediante el establecimiento de una política salarial que establezca trabajo, aprovechando el crecimiento que se ha venido dando en el niveles de pago de acuerdo a las características de conocimiento, sector, del cual la organización también ha sido participe mediante el antigüedad y desempeño y de motivación mediante factores no desarrollo de nuevos negocios que han permitido su crecimiento higiénicos como capacitación y crecimiento. económico y su posicionamiento. TLC USA * Gestionar un plan de intercambio que permita que profesionales de * Desarrollar políticas fuertes para la protección de la propiedad otros países puedan compartir sus conocimientos, ideas y intelectual de la compañía y registro de la obligación de experiencias con la compañía, mientras esta les brinda entrenamiento confidencialidad sobre los desarrollos efectuados y la información y capacitación en diferentes áreas prácticas y así mismo permitir que generada, dentro de los contratos de trabajo, procurando que queden profesionales de la organización se capaciten en otros países sobre claramente establecida la obligación de preservar el capital intelectual los desarrollos tecnológicos que se están haciendo a nivel mundial, generado en la organización. con el fin de aplicar ese nuevo conocimiento en la organización. Contratación de aprendices SENA * Procurar que el ingreso de aprendices estudiantiles no sea de * Promocionar la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos a partir carácter temporal sino tratar de armar una base sólida de personas de la contratación de nuevos aprendices SENA buscando completar propias de planta, de tal forma que se reduzca el índice de rotación de su formación profesional, a través de un entrenamiento intensivo y personal y la fuga de conocimientos, lo cual representa sobre costos mediante la búsqueda de su fidelización con la organización. para la organización en los procesos de selección y entrenamiento * Diseñar un plan de contratación de población vulnerable basado en * Crear un programa de actualización, estructuración y difusión de la las buenas políticas salariales de la empresa, de tal forma que con documentación estratégica y de los planes de la organización de tal Incentivos gubernamentales a personas en ella se genere un impacto social positivo y se aprovechen los forma que toda la organización conozca la planeación estratégica que situación vulnerable beneficios tributarios que ofrece el gobierno nacional, buscando orienta la actuación de la compañía buscando que las personas se destinar estos recursos a un plan de Responsabilidad Social alineen con ella, generando sinergia corporativa. * Hacer uso de la capacidad económica de la organización para * Realizar un proceso de consultoría especializada en GTH, l financiar un proceso de consultoría especializada en Recursos relacionando todas las debilidades presentes en el área, mediante la Empresas especializadas en el aumento de la Humanos, buscando desarrollar nuevas metodologías para su promoción de este proceso con miras a que los colaboradores productividad - Consultoría gestión, de tal forma que se logre incrementar el índice de suministren la información requerida, de forma amplia y así poder productividad, evitando que se presente una curva descendente en el detectar toda aquella que sea relevante para la generación y desempeño de la organización en su conjunto. tratamiento de puntos de mejora. AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS D.A Filtración de información confidencial intelectual de la compañía y registro de la obligación de los convenios de confidencialidad o que no tengan conocimiento de la Desarrollo de producto similares por exempleados confidencialidad sobre los desarrollos efectuados y la información reglamentación de la materia en especial del reglamento interno de generada, dentro de los contratos de trabajo, procurando que queden trabajo. Fuga de capital intelectual Normas de seguridad industrial * No contratar exclusivamente aprendices para el desarrollo de las * Formular un plan de motivación que se encamine a la fidelización de actividades propias de la fábrica de software, o para los servicios de los colaboradores, de tal forma que se tome el capital intelectual asesoría y entendimiento del negocio que se realicen, puesto que hay generado por estos, se enriquezca y se aproveche en una relación de una mayor probabilidad que al terminar su etapa práctica, estos se gana - gana retiren de la organización llevando consigo el know how de la organización, frenando los desarrollos que se estuviesen ejecutando. * Evaluar, actualizar y controlar las políticas de la empresa referente a * Prohibir el desarrollo de labores sin el uso de los elementos de la seguridad industrial mediante el uso de un estudio de accidentes o seguridad requeridos, así como de cualquier actividad que pueda incapacidades producto de actividades o enfermedades laborales, de ocasionar una enfermedad profesional, así mismo no permitir la tal forma que se ajusten los elementos de protección de los vinculación de funcionarios que no hayan efectuado el examen médico colaboradores mitigando el impacto y la probabilidad de ocurrencia de de ingreso. los riesgos producto del giro normal de las actividades de trabajo. * Estructurar un plan de bienestar laboral en el cual se promuevan actividades lúdicas y de relajación que contribuyan a mejorar la * Restringir la sobre carga de actividad, promoviendo una justa distribución del trabajo y planes de expansión de áreas, de tal forma calidad de vida de los colaboradores, reduciendo el nivel de estrés que Disminución en la calidad de vida de las personas producto del trabajo, permitiendo que los colaboradores recuperen su no recaiga un exceso de labores sobre un funcionario afectando su capacidad normal de trabajo y por ende sean más eficientes y calidad de vida y por ende su desempeño en la organización. eficaces, es decir más productivos. Aumento en los parafiscales - Impuestos * Implementar un plan de contratación de aprendices en el cual se establezca claramente la cantidad y el manejo que se le va a dar a * Evitar la vinculación exclusiva de funcionarios de planta, sin la este tipo de contrato, permitiendo con esto la reducción de gastos vinculación de aprendices, por cuanto esto genera un incremento en tributarios o de parafiscales, gracias a los programas gubernamentales del valor total a pagar producto de los parafiscales. que fomentan la contratación para entrenamiento.

137 137 MEFI FORTALEZAS No Factor Método Conversión Calificación Total ponderación 1 Buen clima laboral 0,7 0, ,133 2 Tipo de contrato 0,8 0, ,203 3 Plataforma tecnológica 0,6 0, ,114 4 Prestaciones sociales 0,7 0, ,177 5 Entrenamiento 0,6 0, ,152 6 Desprendibles de pago 0,5 0, ,095 7 Aumentos de salario 1,0 0, ,253 8 Ejecución de pruebas de selección 0,7 0, ,133 9 Cultura de I&D 0,7 0, , Promoción de plan de carrera 0,8 0, ,203 DEBILIDADES No Factor Método Conversión Calificación Total ponderación 1 Pago primer día hábil del mes 0,8 0, , Pago mensual de salario 0,8 0, , Desconocimiento del reglamento interno de trabajo 0,8 0, , Capacitaciones 0,7 0, , Ausencia de perfil de cargos y manual de funciones 1 0, ,0633 Selección de personal por referidos y no de acuerdo a un proceso de 6 selección más riguroso 0,6 0, , Ausencia de un proceso claro de evaluación de desempeño 1 0, , Exámenes de ingreso 1 0, , Ausencia de un proceso claro de Inducción 1 0, , Ausencia de un departamento de Talento humano 1 0, , ,8 2,342

138 138 MEFE OPORTUNIDADES No Factor Método Conversión Calificación Total ponderación 1 Desempleo y Teletrabajo 1,0 0, ,247 2 Reconocimiento de la calidad del recurso humano colombiano 0,6 0, ,111 3 Crecimiento del sector 0,8 0, ,198 4 TLC USA 1,0 0, ,247 5 Aumento de personal graduados en ingenierías 0,7 0, ,130 6 Contratación de aprendices SENA 1,0 0, ,247 7 Aparición de nuevos modelos para la gestión del talento humano 0,6 0, ,111 8 Incentivos gubernamentales a personas en situación vulnerable 0,9 0, ,222 9 Empresas especializadas en el aumento de la productividad - Consultoría 0,8 0, , Posibilidad de Especialización en otros países 0,7 0, ,130 AMENAZAS No Factor Método Conversión Calificación Total ponderación 1 Filtración de información confidencial 1,0 0, ,062 2 Desarrollo de producto similares por exempleados 1,0 0, ,062 3 Cambio en la legislación laboral 0,7 0, ,086 4 Fuga de capital intelectual 0,8 0, ,049 5 Falta de ética profesional 0,6 0, ,074 6 Migración de profesionales a otros países 0,6 0, ,074 7 Normas de seguridad industrial 1,0 0, ,062 8 Disminución en la calidad de vida de las personas 0,8 0, ,049 9 Encarecimiento en los costos de la educación 0,7 0, , Aumento en los parafiscales - Impuestos 0,9 0, ,056 16,2 2,500

139 139 ANEXO 3 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

140 Reglamento Interno de Trabajo 140 Gestión de Recursos Humanos CAPITULO I Artículo 1: El presente es el Reglamento Interno de Trabajo suscrito por la organización ITC S.A.S, domiciliada en la ciudad de Bogotá D. C, quedan a su disposición tanto ITC S.A.S como sus trabajadores. Este Reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los tra- bajadores, salvo estipulaciones en caso contrario que sin embargo solo pueden ser favorables al trabajador. CAPITULO II CONDICIONES DE ADMISIÓN Artículo 2: Quien aspire a desempeñar un cargo en ITC S.A.S debe hacer la solicitud a través de la bolsa de trabajo o correo electrónico definidos por la organización adjuntando la Hoja de Vida. Una vez se haya seleccionado el nuevo empleado la documentación que se debe solicitar es: a. Cédula de Ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso. b. Cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años, deberá presentar la autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y a falta de estos, el Defensor de Familia. c. Certificado Judicial vigente después de haber sido seleccionado. d. Para los hombres copia de la libreta militar. e. Certificado de los últimos empleadores con quien haya trabajado de acuerdo a la hoja de vida. En este certificado debe constar el tiempo de servicio y la índole de la labor ejecutada. (Opcional, según el caso). f. Dos referencias personales y dos familiares verificables telefónicamente. g. Certificados de estudio o Acta de graduación, según el caso. Parágrafo: Para la vinculación del trabajador, el empleador podrá solicitar los exámenes médicos de ingreso y opcionalmente la empresa podrá definir visitas domiciliarias cuando lo considere necesario. Parágrafo: El empleador podrá establecer en el reglamento además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante, sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto: así es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo datos acerca del estado civil de las personas, números de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca (Artículo 1º Ley 13 de 1972); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (Artículo 43 C.N.; Artículos 1 y 2 del Convenio No. 111 de la OIT, Resolución No de 1994 del Ministerio de Trabajo), el examen de sida (Artículo 22 Decreto reglamentario No. 559 de 1991), ni la libreta militar (Artículo 111 Decreto 2150 de 1995). PERIODO DE PRUEBA Artículo 3: ITC S.A.S una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de ITC S.A.S las aptitudes del trabajador y por parte de éste las conveniencias de las condiciones de trabajo (Artículo 76, C.S.T). Artículo 4: El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (Artículo 77, numeral primero, C.S.T). Artículo 5: El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea

141 141 2 inferior a un (1) año el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (Artículo séptimo Ley 50 de 1990). éstos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada por cuenta del empleador se dediquen exclusivamente a actividades re- Artículo 6: Durante el período de prueba el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continua al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a éste se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (Artículo 80, C.S.T.). CAPITULO III TRABAJADORES ACCIDENTALES O TRANSITORIOS Artículo 7: Son trabajadores accidentales o transitorios los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de ITC S.A.S. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario al descanso remunerado en dominicales y festivos (Artículo sexto, C.S.T.) CAPITULO IV HORARIO DE TRABAJO Artículo 8: El horario de trabajo será flexible y deberá cumplirse entre las 6:00 a.m. y las 9:00 p.m. sin exceder el tope legal de 48 horas semanales. El horario de cada área será establecido por cada uno de los responsables de la unidad de acuerdo a las necesidades de operación. Para empleados que con previo acuerdo con la empresa, estén cursando carreras de pre-grado o pos-grado podrán cumplir un horario particular siempre y cuando se garantice el cumplimiento de las horas pactadas con el responsable del área. Parágrafo 1: El trabajador que labore ocasionalmente en día de descanso obligatorio tiene derecho a un descanso compensatorio remunerado o a una retribución en dinero a su elección. El trabajador que labore habitualmente en día de descanso obligatorio tiene derecho a un descanso compensatorio remunerado a la semana siguiente. (Artículo 179, 180 y 181 C.S.T.) Parágrafo 2: Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana

142 142 creativas, culturales, deportivas o de capacitación (Artículo 21 Ley 50 de 1990). Parágrafo 3: JORNADA LABORAL FLEXIBLE. (Artículo 161, numeral 3, literal C del C.S.T, modificado por el Artículo 52 de la Ley 789 de 2002). a) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos que permitan operar a ITC S.A.S o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana. b) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m., a 10 p.m. (Artículo 51 de la Ley 789 del 2002) El empleador no podrá aun con el consentimiento del trabajador, contratarlo para la ejecución de dos (2) turnos el mismo día, salvo en labores de supervisión, dirección, confianza o manejo (Artículo 20, literal C de 1990). CAPITULO V LAS HORAS EXTRAS Y TRABAJO NOCTURNO Artículo 9: Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789/02 que modificó el Artículo 160 del Código Sustantivo de Trabajo quedará así: 1. Trabajo ordinario es el comprendido entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.). Artículo 10: Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (Artículo 159, C.S.T.) Artículo 11: El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el Artículo 163 del C. S. T. sólo

143 143 3 podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por éste. (Artículo primero, Decreto 13 de 1.967). TASAS Y LIQUIDACIÓN DE RECARGOS Artículo 12: 1. El trabajo nocturno, por el sólo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el Artículo 20 literal c) de la Ley 50 de El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con algún otro (Artículo 24, Ley 50 de 1.990). Parágrafo 1: ITC S.A.S podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2351 de Parágrafo 2: El pago del trabajo suplementario o de horas extras y de recargo por trabajo nocturno se efectuara junto con el salario ordinario del periodo en que se ha causado o a más tardar con el salario del periodo siguiente. Artículo 13: ITC S.A.S no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el Artículo 12 de este Reglamento. Parágrafo 1: En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales. CAPITULO VI DIAS DE DESCANSO LEGALMENTE OBLIGATORIOS Artículo 14: Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral. 1. Todo trabajador tiene derecho al descanso remunerado en los días de fiesta de carácter civil o religioso: 1de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1 de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1 de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús. 2. El descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes. 3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior. (Art. 1 Ley 51 del 22 de diciembre de 1.983). Parágrafo 1: Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (Artículo 26, numeral 5º, Ley 50 de 1.990). Parágrafo 2: TASAS DE LIQUIDACIÓN DE TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO: Artículo 26 Ley 789/02 Modificó Artículo 179 del Código Sustantivo de Trabajo. 1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si el domingo coincide a otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el Artículo 20 literal c) de la Ley 50 de (Artículo 26 Ley 789 del 2002). Parágrafo 3: El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

144 144 4 AVISO SOBRE TRABAJO DOMINICAL Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de doce (12) horas por lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (Artículo 185, C.S.T.). Artículo 15: El descanso en los días domingos y los demás expresados en el Artículo 14 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del Artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (Artículo 25 de la Ley 50 de 1990). Artículo 16: Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, ITC S.A.S suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras. (Artículo 178 C.S.T.) VACACIONES REMUNERADAS Artículo 17: Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (Artículo 186, numeral primero, C.S.T.). Artículo 18: La época de las vacaciones debe ser señalada por ITC S.A.S a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con quince (15) días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (Artículo 187, C.S.T.). Artículo 19: Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (Artículo 188, C.S.T.). Artículo 20: Según la ley 1429 de diciembre de 2010, se puede llegar según mutuo acuerdo entre el empleador y el trabajador a cancelar en dinero una parte de las vacaciones siempre y cuando haga uso de mínimo seis (6) días hábiles de descanso., se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (Artículo 189, C.S.T.). Artículo 21: En todo caso el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por dos (2) años. La acumulación puede ser hasta por cuatro (4) años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, de confianza, de manejo o de extranjeros que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus familiares (Artículo 190, C.S.T.). Artículo 22: Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan. En el caso de salario integral, el salario base para liquidación de vacaciones estará conformado por el monto total de dicho salario, incluido el factor prestacional, mas el promedio de lo devengado por pagos salariales. Artículo 23: Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (Decreto 13 de 1.967, Artículo 5.). Parágrafo: En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (Artículo tercero, parágrafo, Ley 50 de 1.990). PERMISOS Artículo 24: ITC S.A.S concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a ITC S.A.S y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones: En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir éste, según lo permita las circunstancias.

145 145 5 ITC S.A.S tendrá en cuenta los siguientes aspectos: grados de relación familiar, el cual presupones que sea un familiar en primer grado de consanguinidad o primero de afinidad, caso en el cual ITC S.A.S otorga un permiso de tres (3) días. Si la calamidad es de un familiar cercano que conviva en el mismo lugar con el trabajador y dependa económicamente de él, se otorgará un permiso similar teniendo en cuenta que debe hacerse cargo de todo a lo referente a cubrir dicha calamidad. Si la calamidad se presenta para un familiar cercano, léase abuelos, tíos, sobrinos, suegros, cuñados, ITC S.A.S otorgara un permiso mientras cubre la calamidad, que en caso de honras fúnebres se entiende por el día del fallecimiento y por el día de las exequias, pasados estos dos (2) días el trabajador debe reintegrarse a sus labores. En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores. En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se dará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de ITC S.A.S (numeral sexto, Artículo 57, C.S.T). ITC S.A.S concederá al trabajador en caso de fallecimiento de su conyugue, compañero o compañera permanente o familiar hasta el grado segundo de consanguinidad, primero de afinidad y primero civil una licencia remunerada por luto de cinco (5) días hábiles, cualquiera que sea su modalidad de contratación o de vinculación laboral. La grave calamidad domestica no incluye la licencia por luto que trata este numeral. Este hecho deberá demostrarse mediante documento expedido por la autoridad competente, dentro de los treinta (30) días siguientes a su ocurrencia. Acorde a lo establecido en la Ley 755 de (Ley Maria) y Sentencia C-174 de también se reconocerán al esposo o compañero permanente cuatro (4) días de licencia remunerada de paternidad, en el caso que sólo el padre esté cotizando al Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el evento en que ambos padres estén cotizando al Sistema General de Seguridad Social en Salud, se concederán al padre ocho (8) días hábiles de licencia remunerada, presentando el registro civil de nacimiento. Parágrafo: En los casos en los que sea requerido se debe solicitar al empleado el respectivo soporte que justifique su inasistencia. CAPITULO VII SALARIO MINIMO, CONVENCIONAL, LUGAR, DIAS, HORAS DE PAGOS Y PERIODOS QUE LO REGULAN Artículo 25: Formas y libertad de estipulación. 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbítrales. 2. No obstante lo dispuesto en los Artículos 13,14, 16,21, y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extra legales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones. 3. En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a ITC S.A.S que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. El monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente y de impuestos. 4. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%). 5. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (Artículo 18, Ley 50 de 1.990). Artículo 26: Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado por períodos mayores (Artículo 133, C.S.T.). Artículo 27: Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios, durante el trabajo o inmediatamente después que éste cese. (Artículo 138, numeral primero, C.S.T.). PERIODOS DE PAGOS

146 146 6 los periodos de pago en ITC S.A.S serán mensuales para todo el personal, los cuales se abonaran a la cuenta de la entidad financiera con la cual la institución tenga convenio o excepcionalmente y sujeto a aprobación del Líder de Recursos Humanos en la cuenta que escoja el trabajador al firmar su contrato. Artículo 28: El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así: 1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de una semana y para sueldos no mayor de un mes. 2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (Artículo 134, C.S.T.). CAPITULO VIII SERVICIO MEDICO, MEDIDAS DE SEGURIDAD, RIESGOS PROFESIONALES, PRIMEROS AUXILIOS EN CASO DE ACCI-DENTES DE TRABAJO, NORMAS SOBRE LABORES EN ORDEN A LA MAYOR HIGIENE, REGULARIDAD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Artículo 29: Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial de conformidad al programa de Salud Ocupacional y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador. Artículo 30: Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de los Seguros Sociales o E.P.S, A.R.P, a través de la I.P.S, a la cual estén asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador, sin perjuicio de las acciones legales pertinentes. Parágrafo 1: Todo trabajador deberá mantener a su inmediata disposición los carné de la A.R.P y de la correspondiente E.P.S junto con su documento de identificación. Artículo 31: Todo trabajador, desde el mismo día en que se sienta enfermo, deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces, el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente, a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si éste no diere aviso dentro del término indicado, o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida. Artículo 32: Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes o tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordene ITC S.A.S en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa. Parágrafo 1: El trabajador que se encuentre afectado de enfermedad que no sea de carácter profesional pero que pueda constituir un peligro para la sanidad del personal por ser contagiosa, será aislado provisionales, hasta cuando el médico certifique que puede reanudar tareas, aun que la enfermedad no lo inhabilite para el trabajo. Artículo 33: Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad industrial que prescriben las autoridades del ramo en general y en particular a las que ordene ITC S.A.S para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas, y demás elementos de trabajo especial- mente para evitar los accidentes de trabajo. Parágrafo: El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica y que se encuentren dentro del Programa de Salud Ocupacional de ITC S.A.S, que le hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (Artículo 91 Decreto 1295 de 1994). Artículo 34: En caso de accidente de trabajo el trabajador debe informar el suceso a su jefe inmediato o Directivo de Gestión para coordinar de manera inmediata la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomar todas las medidas que se consideren necesarias para reducir al mínimo las consecuencias del accidente. El Comité Paritario de Salud Ocupacional debe denunciar el accidente en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la E.P.S. y la A.R.P. Artículo 35: En caso de accidente no mortal, aún el más leve o de apariencia insignificante el trabajador lo comunicará inmediatamente

147 al empleador, a su representante, o a quien haga sus veces para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las dis- 147

148 148 7 posiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad. Artículo 36: Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, para lo cual deberán, en cada caso, determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida. Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad. Artículo 37: En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto ITC S.A.S como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, la Resolución No de 1.989, expedida por el Ministerio de la Protección Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera, ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del Sistema General de Riesgos Profesionales, de conformidad a los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas. CAPITULO IX PRESCRIPCIONES DE ORDEN Y SEGURIDAD Artículo 38: Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a. Respeto a sus compañeros de trabajo y a los superiores. b. Subordinación y respeto a la estructura organizacional c. Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d. Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de ITC S.A.S. e. Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f. Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g. Ser verídico en todo caso. h. Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de ITC S.A.S en general. i. Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de la infraestructura tecnológica de la organización. j. Dar estricto cumplimiento al presente reglamento, a las prescripciones especiales de los contratos individuales de trabajo y a los reglamentos especiales que tenga establecidos o establezca ITC S.A.S. k. Denunciar ante ITC S.A.S la sustracción de herramientas o cualquier implemento de trabajo que haga cualquier persona, o el uso de elementos o vehículos para fines distintos a los señalados por la organización. l. Guardar la más estricta reserva de cuanto vea u oiga dentro del lugar de trabajo y en forma muy especial en lo que se refiere a medidas disciplinarias para con los demás compañeros. m. Abstenerse de ingerir drogas enervantes, o cualquier sustancia semejante en el lugar de trabajo. n. Abstenerse de ingerir licores o cualquier sustancia semejante en el en el horario de trabajo. CAPITULO X ORDEN JERARQUICO Artículo 39: El orden Jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en ITC S.A.S, es el siguiente: Asamblea de Socios. Junta Directiva. Presidente. Vicepresidente Ejecutivo. Directores: Director Administrativo, Director Comercial, Directos proyectos PMO. Auditoría interna, Asesor Financiero, Asesor Jurídico. Gerentes: Gerente Línea de Negocio Parágrafo: De los cargos mencionados, tienen facultades para im-

149 149 8 poner sanciones disciplinarías a los trabajadores de ITC S.A.S: REPRESENTANTE LEGAL (PRESIDENTE), VICEPRESIDENTE EJECUTIVO. CAPITULO XI LABORES PROHIBIDAS PARA MUJERES Y MENORES DE 18 AÑOS Artículo 40: Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (ordinales 2 y 3 del Artículo 242 del C.S.T.) Artículo 41: Cuando se trate de mujeres embarazadas, su trabajo nocturno no puede prolongarse por más de cinco (5) horas. Artículo 42: Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Artículo 43: El menor trabajador tendrá derecho a la capacitación y se le otorgara un permiso no remunerado cuando una actividad escolar así lo requiera. Artículo 44: Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud. 2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación. 3. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles. 4. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radioactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radio frecuencia. 5. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje. 6. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos. inflamables o cáusticas. 8. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, de sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos. 9. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares. 10. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad. 11. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas. 12. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad. 13. Actividades agrícolas o agro industriales que impliquen alto riesgo para la salud. 14. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social. Parágrafo 1: Los trabajadores menores de dieciocho (18) años y mayores de catorce (14), que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del Sistema Nacional de Bienestar Familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obten- ga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje, «SENA», podrán ser empleados en aque- llas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este Artículo, que a juicio del Ministerio de la Protección Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de las medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Parágrafo 2: Quedan prohibidos a los trabajadores menores de dieciocho (18) años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial les está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes. (Artículo 245 y 246 Decreto 2737 de 1989). 7. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas,

150 Parágrafo 3: Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para traba- 150

151 151 9 jar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (Artículo 243 del decreto 2737 de 1989). 3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de acci- dentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento Artículo 45: En ningún caso las demás garantías otorgadas a trabajadores mayores de 18 años podrán ser disminuidas cuando se trate de trabajadores menores de edad. Artículo 46: Cuando ITC S.A.S tenga a su servicio menores de dieciocho (18) años, tiene la obligación de afiliar a la seguridad social a partir de la fecha en la que se establezca la relación laboral. Artículo 47: Cuando por omisión de ITC S.A.S, el trabajador menor de dieciocho (18) años de edad no se encuentre afiliado a la Seguridad Social y el menor sufriere accidente de trabajo, enfermedad profesional, enfermedad general o se encontrase en período de maternidad, tendrá derecho, desde el momento de su vinculación con ITC S.A.S a las prestaciones económicas y de salud que consagran los reglamentos en favor de los beneficiarios y de los derecho-habientes. Artículo 48: No se podrá despedir a trabajadoras menores de edad cuando se encuentren en estado de embarazo o de lactancia, sin la autorización de los funcionarios encargados de la vigilancia y control del trabajo de menores. El despido que se produjere sin esta autorización no produce efecto alguno. Artículo 49: Se prohíbe trasladar del lugar de su domicilio a trabajadores menores de dieciocho (18) años de edad, sin el consentimiento de sus padres o guardadores o, en su defecto del Defensor de Familia, salvo temporalmente y sólo cuando se trate de participar en programas de capacitación. CAPITULO XII OBLIGACIONES ESPECIALES PARA ITC S.A.S Y LOS TRABAJA-DORES Artículo 50: Son obligaciones especiales del ITC S.A.S: 1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores. 2. Procurar a los trabajadores lugares apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente la seguridad y la salud.

152 152 mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias. 4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos. 5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus creencias y sentimientos. 6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el Artículo 24 de este Reglamento. 7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurrido cinco (5) días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. 8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador. 9. Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador, se entienden comprendidos los de familiares que con él convivieren. 10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el Artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo. 11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, éste expire durante los descansos o licencias mencionadas. 12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas. 13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.

153 Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada cuatro meses en forma gratuita un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en ITC S.A.S (Artículo 57 del C.S.T.). Artículo 51: Son obligaciones especiales del trabajador: 1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; Observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta ITC S.A.S o sus representantes según el orden jerárquico establecido. 2. No comunicar a terceros, salvo autorización expresa, las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a ITC S.A.S, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes. 3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado para la realización de sus labores y utilizarlos solo para las labores inherentes a ITC S.A.S. 4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros. 5. Comunicar oportunamente a ITC S.A.S las observaciones que estime conducentes a evitarle daños y perjuicios. 6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminente que afecten o amenacen las personas o las cosas de ITC S.A.S. 7. Observar las medidas preventivas higiénicas observadas por ITC S.A.S o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidado las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales, así como las normas mínimas de aseo personal y del sitio de trabajo del equipo asignado. 8. Registrar en ITC S.A.S su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (Artículo 58, C.S.T.). 9. Asistir con puntualidad y provecho a los cursos especiales de capacitación, entrenamiento o perfeccionamiento organizados e indicados por ITC S.A.S dentro o fuera de su recinto, a los que se le invita o se le indica participar, siempre que sea dentro de la jornada laboral. 10. Observar estrictamente lo establecido por ITC S.A.S para solicitud de permisos y para avisos y comprobación de enfermedad, ausencias y novedades semejantes. 11. Acatar todas las obligaciones que emanen de demás reglamentos y estatutos de ITC S.A.S. CAPITULO XLLL PROHIBICIONES ESPECIALES PARA ITC S.A.S Y LOS TRABAJADORES Artículo 52: Se prohíbe a ITC S.A.S: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de éstos, para cada caso o sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes: a. Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los Artículos 113, 150, 151, 152, y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b. Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta de 50% cincuenta por ciento de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c. En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del Artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo. 2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca ITC S.A.S. 3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por otro motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de éste. 4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores en el ejercicio de su derecho de asociación. 5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio. 6. Cerrar intempestivamente ITC S.A.S. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones e indemnizaciones por el lapso que dure

154 cerrada ITC S.A.S. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de éstos, será imputable a aquel y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores. 7. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto. 8. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (Artículo 59, C.S.T.). Artículo 53: Se prohíbe a los trabajadores: 1. Sustraer o usar para fines personales equipos, útiles de trabajo, herramientas, vehículos o cualquier elemento de ITC S.A.S sin el permiso correspondiente, así como utilizar. 2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcóticos o de drogas enervantes. 3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores. 4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de ITC S.A.S, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo. 5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas. 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo. 7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse. 8. Usar los útiles o herramientas suministradas por ITC S.A.S en objetivos distintos del trabajo contratado (Artículo 60, C.S.T.). 9. Reñir, pelear o instigar peleas en el lugar de trabajo con cualquier persona faltar al respeto a sus compañeros o superiores jerárquicos o al público, que por razón del cargo desempeñado deba atender y tomar pate en juegos de manos, chanzas o bromas que afecten el trabajo. 10. Agredir física o verbalmente a otra u otras personas dentro de las instalaciones de ITC S.A.S. 11. Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad, la de sus compañeros de trabajo, la de sus superiores o la de terceras personas, o que amenace, ponga en peligro o perjudique las máquinas, equipos, elementos, edificios, talleres, salas de trabajo o vehículos de ITC S.A.S. 12. Todo acto u omisión que perjudique, obstruya o dilate el normal funcionamiento de cualquiera de las actividades de ITC S.A.S. 13. Utilizar el tiempo de trabajo en actividades distintas a aquellas que corresponden a la labor contratada, sin previa autorización del Jefe Inmediato. 14. Trabajar horas extras sin permiso de la ITC S.A.S. 15. Incitar a los trabajadores para que desconozcan las órdenes impartidas por sus superiores. 16. Demorar la presentación de las cuentas y los respectivos reembolsos de las sumas que haya recibido para gastos 17. Revelar o suministrar, sin autorización de ITC S.A.S. a terceros cualquier información o dato obtenido por razón o con motivo del ejercicio de su cargo. 18. Atemorizar, coaccionar, o intimidar a algún compañero de trabajo dentro de las instalaciones de ITC S.A.S. ó fuera de ella ó faltarles al respeto con hechos o palabras insultantes. 19. Permitir o autorizar a extraños el empleo de elementos, materiales, equipos, máquinas o implementos de propiedad de ITC S.A.S. 20. Permitir o autorizar el ingreso de personal no autorizado a las instalaciones de ITC S.A.S. 21. Violar las normas de Higiene y Seguridad Industrial. 22. Abstenerse de asistir a reuniones programadas o incumplir compromisos pactados por los clientes siempre que sean dentro de la jornada laboral. 23. Crear o alterar documentos para su beneficio personal. 24. Mantener en su poder cualquier clase de sustancia prohibida por la ley. 25. Mantener en su poder o instalar en los computadores de ITC S.A.S. o en uno de su propiedad que se encuentre dentro de las instalaciones de ITC S.A.S., cualquier software que no cuente con la debida licencia otorgada por el fabricante en los términos de ley. 26. Instalar software en los computadores de ITC S.A.S. así este cuente con la licencia otorgada por el fabricante en los términos de ley, sin la autorización del Líder de Infraestructura.

155 Instalar licencias de software de ITC S.A.S. en equipos que no sean de propiedad de ITC S.A.S. pensión en el trabajo hasta por ocho (8) días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por dos (2) meses. 28. Incumplir lo establecido en las normas de uso de las tecnologías de información y comunicación (tales como políticas de uso de correo), 29. Dar a conocer a personas no autorizadas por ITC S.A.S. la clave personal de acceso a los sistemas de información, repositorios o computadores. 30. Comer en el lugar de trabajo cuando se encuentre operando equipos que impliquen suspender las actividades que se encuentra realizando, en aquellas oficinas que atienden publico o que operan con equipos electrónicos. 31. Las demás contempladas en los reglamentos, políticas generales y estatutos de ITC S.A.S. CAPITULO XIII ESCALA DE FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARÍAS Artículo 54: ITC S.A.S no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbítrales o en contrato de trabajo (artícul114, C.S.T). Artículo 55: Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus sanciones disciplinarías, así: a. El incumplimiento de compromisos en el día pactado sin previo conocimiento y consentimiento del líder de área o responsable del proyecto, cuando no cause perjuicio de consideración a ITC S.A.S implica, por primera vez, llamado de atención formal, pudiendo llevar como máximo a una suspensión en el trabajo hasta por un día y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por tres días. b. El retardo hasta de VEINTE (20) MINUTOS en la hora de entrada acordada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a ITC S.A.S, implica por primera vez una solicitud de explicación vía correo electrónico. c. La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a ITC S.A.S implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos (2) meses. d. La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, sus-

156 156 e. La imposición de multas no impide que ITC S.A.S prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de tra- bajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficiente- mente, cumplan sus obligaciones. Artículo 56: Constituyen faltas graves: a. El incumplimiento de un compromiso en el día pactado sin previo conocimiento y consentimiento del líder de área o responsable del proyecto, causando perjuicios de consideración a ITC S.A.S implica, por primera vez, una suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días b. El retardo hasta de VEINTE (20) MINUTOS en la hora de entrada al trabajo pactada sin excusa suficiente, por quinta vez en la misma vigencia. c. La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d. Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias. e. Expresarse de manera negativa acerca de la empresa en el mercado f. Efectuar actividades en contra del desarrollo estratégico de la empresa en el mercado. Artículo 57: Las faltas cometidas por el trabajador contra sus obligaciones o violando sus prohibiciones laborales, que no constituyan motivo suficiente y justo para dar por terminado el contrato de trabajo, como lo dispone el siguiente capítulo de este reglamento serán sancionadas con llamados de atención hasta por tres veces, o con suspensión después de la segunda llamada de atención, no mayores de ocho días la primera vez, ni superiores a dos meses en las siguientes. Estas sanciones se impondrán teniendo en cuenta la gravedad de la falta y la reincidencia. PROCEDIMIENTOS PARA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE APLICACION DE LAS SANCIONES DISCIPLINARÍAS. Artículo 58: Antes de aplicarse una sanción disciplinaría, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si éste es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de ITC S.A.S de imponer o no, la sanción definitiva (Artículo 115, C.S.T.).

157 Artículo 59: No producirá efecto alguno la sanción disciplinaría impuesta con violación del trámite señalado en el anterior Artículo (Artículo 115, C.S.T.). CAPITULO XIV RECLAMOS: PERSONAS ANTE QUIENES DEBE PRESENTARSE Y SU TRAMITACION Artículo 60: Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en ITC S.A.S el cargo de: LIDER DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad. Artículo 61: Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los Artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo. Parágrafo: En ITC S.A.S no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias. CAPITULO XV JUSTAS CAUSAS PARA DAR POR TERMINADO EL CONTRATO DE TRABAJO Artículo 62: Son justas causas para dar por terminado el contrato de trabajo por parte de ITC S.A.S. 1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, calumnia, injuria, maltratos o grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores contra ITC S.A.S, el personal directivo, los trabajadores en general y la comunidad estudiantil. 3. Todo acto grave de violencia, calumnia, injuria, maltratos en que incurra el trabajador fuera del servicio de ITC S.A.S en contra de la misma, el personal directivo, los trabajadores en general y la comunidad estudiantil. 4. Todo daño material grave causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias, equipos, instrumentos y demás objetos relacionados con el trabajo, 5. y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de los bienes de ITC S.A.S. 6. El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de ITC S.A.S. 7. El deficiente rendimiento en el trabajo, en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio por labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento de ITC S.A.S. 8. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 9. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina de ITC S.A.S. 10. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 11. Cuando se le compruebe al trabajador que ha causado acoso laboral en cualquiera de las modalidades presentadas en el capítulo XVI del presente reglamento. Parágrafo: Al momento de dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo, por parte de ITC S.A.S, esta debe indicar la causal o motivo de esta determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos. Artículo 63: Tienen igualmente el carácter de justas causas de terminación unilateral del contrato por parte de ITC S.A.S las estipuladas en los contratos individuales de trabajo, o en las convenciones colectivas, pactos y laudos arbítrales. CAPITULO XVI MECANISMOS DE PREVENCIÓN DEL ACOSO LABORAL Y PROCEDIMIENTO INTERNO DE SOLUCIÓN Artículo 64: Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por ITC S.A.S constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva convivente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en ITC S.A.S y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo. Artículo 65: En desarrollo del propósito a que se refiere el Artículo anterior, ITC S.A.S ha previsto los siguientes mecanismos: 1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.

158 Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcio- nal que faciliten y fomenten el buen trato al interior de ITC S.A.S. 3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a. Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral convivente; b. Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos c. Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en ITC S.A.S, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes. 4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere ITC S.A.S para desarrollar el propósito previsto en el Artículo anterior. Artículo 65: Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento: 1. ITC S.A.S tendrá un Comité, integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará Comité de Convivencia Laboral. 2. El Comité de Convivencia Laboral realizará las siguientes actividades: a. Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de ITC S.A.S en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b. Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los Artículos anteriores. c. Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d. Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral convivente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e. Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de ITC S.A.S. f. Atender las conminaciones preventivas que formularen los Inspectores de Trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2 del Artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes, g. Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores. 3. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido convivente, si fuere necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia. 4. Si como resultado de la actuación del comité, éste considerare prudente adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de ITC S.A.S, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento. 5. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este Artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de Parágrafo: Mediante Resolución del 20 de Septiembre del 2006 el Ministerio de la Protección Social aprobó la adecuación de la Ley 1010 de 2006 al entonces Reglamento Interno de Trabajo. CAPITULO XVII PUBLICACIONES Artículo 56: Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la Resolución aprobatoria del presente Reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios

159 distin- tos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe 159

160 hacerse en cada uno de ellos. Con el Reglamento debe fijarse la Resolución aprobatoria (Artículo 120, C.S.T.). CAPITULO XVIII VIGENCIA Artículo 57: El presente Reglamento entrará a regir ocho (8) días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el Artículo anterior de este Reglamento (Artículo 121, C, S, T.). CAPITULO XIX DISPOSICIONES FINALES Artículo 58: Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha, haya tenido ITC S.A.S. CAPITULO XX CLAUSULAS INEFICACES Artículo 59: No producirá ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbítrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (Artículo 109, C.S.T.). FECHA: 10 de Junio de 2011 DIRECCION: Calle 35 No CUIDAD: BOGOTA, D.C. DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA Representante legal, ESTEBAN SEPULVEDA VILLAMIZAR C.C de Bucaramanga PRESIDENTE ITC S.A.S

161 161 ANEXO 4 REGLAMENTO DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

162 162 Gestión de Recursos Humanos Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial Nombre de la ARP SURATEP S.A Número patronal Clase o tipo de riesgo asignado por la ARP Riesgo Nivel I Código de la actividad Económica No PRESCRIBE EL SIGUIENTE REGLAMENTO, CONTENIDO EN LOS SIGUIENTES TÉRMINOS: Artículo 1: La empresa se compromete a dar cumplimiento a las disposiciones legales vigentes, tendientes a garantizar los mecanismos que aseguren una oportuna y adecuada prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, de conformidad con los artículos 34, 57, 58, 108, 205, 206, 217, 220, 221, 282, 283, 348, 349, 350 y 351 del Código Sustantivo del Trabajo, la Ley 9a de 1.979, Resolución 2400 de 1.979, Decreto 614 de 1.984, Resolución 2013 de 1.986, Resolución 1016 de 1.989, Resolución 6398 de 1.991, Decreto 1295 de 1994 y demás normas con tal fin se establezcan. Artículo 2: La empresa se obliga a promover y garantizar la constitución y funcionamiento del Comité paritario de Salud Ocupacional de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, de conformidad con lo establecido por el Decreto 614 de 1.984, la Resolución 2013 de 1.986, la Resolución 1016 de y Decreto 1295 de Artículo 3: La empresa se compromete a destinar los recursos necesarios para desarrollar actividades permanentes, de conformidad con el programa de salud ocupacional, elaborado de acuerdo con el Decreto 614 de y la Resolución 1016 de 1.989, el cual contempla, como mínimo, los siguientes aspectos: a) Subprograma de medicina preventiva y del trabajo, orientado a promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los colaboradores, en todos los oficios, prevenir cualquier daño a su salud, ocasionado por las condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los riesgos generados por la presencia de agentes y procedimientos nocivos; Colocar y mantener al trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes fisiológicas y psicosociales. b) Subprograma de higiene y seguridad industrial, dirigido a establecer las mejores condiciones de saneamiento básico industrial y a crear los procedimientos que conlleven a eliminar o controlar los factores de riesgo que se originen en los lugares de trabajo y que puedan ser causa de enfermedad, disconfort o accidente.

163 163 Identificación NIT Nombre de la Empresa IT CONSULTORES S.A.S Ciudad Bogotá D.C. Dirección Calle 35 Nº Teléfono Sucursales o Agencias Dirección Sucursal 1 Calle 35 No Dirección Sucursal 2 Carrera 26 Nº Artículo 4: Los riesgos existentes en la empresa, están constituidos, principalmente, por: a) Riesgo Químico: Afecta al personal de servicios generales por el uso de detergentes y sustancias propias de su labor. b) Riesgo Sico-laboral: En relación con el cargo, la organización y el equipo de trabajo. c) Riesgo Ergonómico: Diseño inadecuado de puestos de trabajo, malas posturas. d) Riesgo Eléctrico: Redes eléctricas, cables eléctricos, tormentas eléctricas. e) Riesgo Biológico: Virus y bacterias. f) Riesgo de Transporte: aéreo y terrestre. g) Riesgo Locativo: condiciones inseguras en el ambiente laboral. h) Riesgo Publico: probabilidad de explosiones por ataque terrorista Parágrafo: A efecto de que los riesgos contemplados en el presente artículo, no se traduzcan en accidente de trabajo o enfermedad profesional, la empresa ejerce su control en la fuente, en el medio transmisor o en el trabajador, de conformidad con lo estipulado en el programa de salud ocupacional de la empresa, el cual se da a conocer a todos los colaboradores al servicio de ella. Artículo 5: La empresa y sus colaboradores darán estricto cumplimiento a las disposiciones legales, así como a las normas técnicas e internas que se adopten para lograr la implantación de las actividades de medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial, que sean concordantes con el presente Reglamento y con el programa de salud ocupacional de la empresa. Artículo 6: La empresa ha implantado un proceso de inducción del trabajador a las actividades que deba desempeñar, capacitándolo respecto a las medidas de prevención y seguridad que exija el medio ambiente laboral y el trabajo específico que vaya a realizar. Artículo 7: Este Reglamento permanecerá exhibido en, por lo menos dos lugares visibles de los locales de trabajo, junto con la Resolución aprobatoria, cuyos contenidos se dan a conocer a todos los colaboradores en el momento de su ingreso. Artículo 8. El presente Reglamento entra en vigencia a partir de la aprobación impartida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y durante que la empresa conserve, sin cambios substanciales, las condiciones existentes en el momento de su aprobación, tales como actividad económica, métodos de producción, instalaciones locativas o cuando se dicten disposiciones gubernamentales que modifiquen las normas del Reglamento o que limiten su vigencia. Representante legal, ESTEBAN SEPULVEDA VILLAMIZAR C.C de Bucaramanga PRESIDENTE ITC S.A.S

164 ANEXO 5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

165 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio OBJETIVO. Definir los lineamientos generales así como la estructura para la ejecución de los procesos Iniciales involucrados con la Gestión del Talento Humano, de tal manera que se unifiquen las prácticas dentro de la Organización entorno a esta materia. 2. ALCANCE. Aplica para la ejecución de los procesos de Reclutamiento y Selección, de Entrenamiento y de Capacitación. 3. RESPONSABILIDADES. Es responsabilidad del Gerente de Talento Humano vigilar, promover y difundir el cumplimiento del presente procedimiento en la Organización, así como el cumplimiento cabal de cada proceso por parte de sus colaboradores. De la misma forma es responsabilidad de todos los Directivos de la Organización acatar, cumplir, vigilar y promover el cumplimiento del presente y los procesos relacionados para cada una de sus áreas a cargo. 4. DESARROLLO. 1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDAD Director del Área que Requiere un Colaborador Gerente de Talento Humano Auxiliar de Talento Humano Diligenciar el formato de requisición de personal especificando las características de conocimiento, experiencia, perfil, capacidades y habilidades que este debe tener y remitirlo por correo al área De Gestión Humana Identificar la capacidad de la empresa para contratarlo y califica la criticidad, si la empresa está en la capacidad de contratarlo continúa el proceso imprimiendo el formato de solicitud, registra el visto bueno y la criticidad de dicha contratación. Si no indica las razones del porque no de tal forma que el Solicitante pueda aceptar o rechazar las mismas de acuerdo a sus argumentos y necesidad. Registra en la programación la actividad de generar la solicitud por los medios de difusión (Internet, Prensa, Referidos). Crea la carpeta del proceso de selección numerándola según consecutivo, es te proceso lo realiza el mismo día si es de criticidad alta, en tres días hábiles si es media y en 5 días hábiles si es baja. De la misma forma recepciona la solicitudes de empleo mediante la remisión de la hoja de vida y sobre estas hace un proceso de

166 Gerente de Talento Humano Auxiliar de Talento Humano Analista de Talento humano Director del Área que Requiere un Colaborador Auxiliar de Talento Humano Director del Área que Requiere un PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio segmentación inicial de acuerdo a sus condiciones particulares como formación académica y experiencia laboral Hacer una preselección de las personas que cumplen con el perfil requerido de acuerdo a sus características básicas, con base en estas se genera un listado de los aspirantes indicando los preseleccionados y de los descartados así como el motivo por el cual no pueden aplicar. Verificar la preselección realizada contra las hojas de vida y de los descartados los motivos que argumentan su descalificación. Si la preselección es adecuada envía el correo con su Visto Bueno, de lo contrario devuelve el correo indicando las correcciones a realizar. Programar en el cronograma de la misma semana la fecha de realización de las pruebas, tras lo cual realiza la convocatoria de los candidatos preseleccionados Recibir de los candidatos el día de la prueba, acomodación en el sitio de presentación. Aplicación de la prueba Realizar la primera entrevista así como la calificación de las pruebas psicotécnicas, con base en ello realiza la emisión de su concepto. Si no hay candidatos elegibles emite concepto absolutamente negativo solicitud de reapertura de la convocatoria, de tal forma que en dicho caso el Gerente de Talento Humano evalúe si se debe reaperturar la convocatoria o se requiere de una nueva evaluación por parte del Analista sobre uno o varios candidatos. En caso contrario el Analista realiza la emisión del listado de candidatos elegibles enumerando las características favorables y condiciones particulares que les otorgan esta condición según las pruebas y la entrevista. Remisión de toda la documentación de dichos candidatos y la carpeta del proceso Revisar el listado de candidatos elegibles y selección de aquellos que deben continuar el proceso de acuerdo a los requerimientos del área, de acuerdo al cronograma disponible para sus actividades, debe programar e indicar vía , el listado de Candidatos preseleccionados y el cronograma disponible para realizar la entrevista de cada uno Citar los candidatos preseleccionados a entrevista con el director del área, según el cronograma entregado por este, endicha fecha se encarga de recibir los Candidatos y acomodarlos en la sala de espera. Realizar entrevista individual a cada Candidato, diligenciando el formato de entrevista, tras lo cual efectúa la revisión de

167 Colaborador Auxiliar de Talento Humano PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio toda la documentación de los candidatos elegibles y señala cuál de los Candidatos fue seleccionado para ser Contratado. Entrega los formatos de entrevista y la demás documentación. Recibir los formatos de entrevista y archivarlos en la carpeta del proceso junto con las hojas de vida y las pruebas de los candidatos no seleccionados. Respecto al candidato seleccionado efectúa y consulta si se encuentra todavía disponible para ingresar a la Compañía de acuerdo a las condiciones especificadas desde el inicio del proceso, en caso de que no lo esté le informa al Director del Área que Requiere un Colaborador para que este vuelva a ser una selección, de lo contrario al estar disponible Efectúa la citación para firma del contrato y demás documentación de la vinculación, entrega de los documentos requeridos por parte del Candidato Recepcionar la documentación del Candidato, tomar la firma de este en el Contrato así como la firma del Representante Legal. Diligenciar todos los demás documentos requeridos para las afiliaciones correspondientes a seguridad social, caja de compensación, acuerdos de pagos, confidencialidad y código de ética y archivar toda la documentación aportada por el Candidato, y los documentos firmados en una carpeta individual marcada con su nombre y código de vinculación a la compañía (consecutivo) 2. PROCESOS DE ENTRENAMIENTO. ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDAD Analista de Talento Humano Director del Área a donde Ingresa el Colaborador Funcionario que le Entrega el Puesto o Realiza la Inducción (Director del Área a donde Ingresa el Recibir el primer día al nuevo colaborador, realizar la presentación de la Empresa, hablar de la historia, misión y visión y presentarlo con el colaborador del área Recibir al colaborador y le presentarle a los compañeros del área, indicar los objetivos de esta, y entregar el manual de funciones de su cargo explicándole puntualmente que actividades hacen parte de sus funciones. Presentar cada una de las funciones al detalle que están a cargo del nuevo Funcionario, las herramientas para ejecutarlas tanto informáticas como operativas y la documentación base (procesos, procedimientos y políticas), y paralelamente realizar un acompañamiento

168 Colaborador o Funcionario Designado) Director del Área a donde Ingresa el Colaborador Funcionario que le Entrega el Puesto o Realiza la Inducción (Director del Área a donde Ingresa el Colaborador o Funcionario Designado) Director del Área a donde Ingresa el Colaborador Analista de Talento Humano Director del Área a donde Ingresa el Colaborador Auxiliar de Talento Humano PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio en el desarrollo de las funciones haciendo la verificación de la ejecución de las mismas. Pasado un periodo de 15 días realizar una primera evaluación. Con el fin de detectar las falencias y de diseñar un plan de mejoramiento Diseñar un plan de mejoramiento que contemple las actividades que debe desarrollar y los objetivos que debe cumplir el Colaborador al terminar su período de prueba Realizar un seguimiento semanal de las actividades desarrolladas verificando con un muestreo aleatorio su adecuada ejecución Realizar la evaluación inicial de desempeño que determina la continuidad del Funcionario faltando una semana para terminar el periodo de prueba. Si el funcionario continúa, el director hace la entrega en interinidad de las funciones, de lo contrario si el colaborador no debe continuar con la Empresa se debe informar al Analista de Talento Humano. En cualquier caso se remiten las evaluaciones de desempeño al Auxiliar de talento humano para ser archivadas en la Carpeta Individual del Colaborador. Verificar la evaluación de desempeño y los motivos por los cuales el funcionario no debe continuar, si estos no son válidos solicita una nueva evaluación y una argumentación mucho más sólida de los motivos expuestos. Si son válidos se autoriza la desvinculación. Realizar una nueva evaluación en caso de no haber sido aceptado los argumentos para desvincular al Colaborador en periodo de prueba o tras su terminación, si se mantiene la decisión de su salida se le informa nuevamente al analista de Talento humano, de lo contrario se le entrega en interinidad sus funciones. En cualquier caso se remiten las evaluaciones de desempeño al Auxiliar de talento humano para ser archivadas en la Carpeta Individual del Colaborador. Recibir la documentación y efectuar el proceso de desvinculación remitiendo la solicitud correspondiente al departamento de Contabilidad, lo anterior si el Colaborador no continúa con la empresa. (Continúa con el proceso de Liquidaciones).

169 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio Verifica que la liquidación del funcionario esté correcta, en caso afirmativo envía su visto bueno, de lo contrario solicita aclaración o corrección. (Continúa con el proceso de Pagos). Reiniciar el proceso de Reclutamiento y Selección a partir de la elección del Candidato a vincularse tras la entrevista con el Director del Área. Archivar toda la documentación en la carpeta del colaborador 3. PROCESO DE CAPACITACIÓN ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDAD Líder de Cada Grupo de la Empresa Gerente del Área Solicitante Auxiliar de Talento Humano Gerente del Área Solicitante Analista de Talento Humano Efectuar una reunión con los miembros de su Grupo y decidir sobre en qué temas es necesario capacitarse tanto de Negocio como de Interés. Tras esto consolida las propuestas y las envía al Gerente de su Área Consolidar las propuestas de los grupos a su cargo y evaluar si son procedentes, en caso de no serlo mediante correo indica porque no son procedentes y solicita su revaluación, si por el contrario es procedente envía la solicitud a la Auxiliar de Recursos Humanos, indicando la fecha sugerida y los recursos requeridos de acuerdo al tema y los asistentes Consolidar todas las solicitudes de capacitación y verificar si estas capacitaciones tienen un horizonte para su realización con el área solicitante, si las capacitaciones ya están planeadas, devuelve el correo de solicitud indicando que estas ya están planeadas y la fecha en que se realizará, de tal forma que el Gerente del Área evalúe si está cubierta en la forma como se necesita y puede enviar la invitación a los colaboradores del Grupo al que corresponda o hay que pedir su programación incluyendo temas adicionales, de o estar planeadas se registran en la planeación temporal y se remite al Analista de Talento Humano para su definición posterior. Validar si la capacitación ya está cubierta en la forma como se necesita cuando esta ya se encuentra programada, tras lo cual debe enviar la invitación a los colaboradores del Grupo al que corresponda o de lo contrario si no cubre lo requerido, pedir su programación incluyendo temas adicionales Evaluar si la fecha es viable y si se cuentan con los recursos para poderla realizar, en caso de no estarlo debe validar si para estos recursos se pueden conseguir fácilmente con un proveedor externo, de acuerdo a ello Se replantea la fecha de

170 Gerente del Área Solicitante Analista de Talento Humano Auxiliar de Talento Humano PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio acuerdo a la disponibilidad de los Capacitadores y los recursos que se requieran, si es el caso y todos los recursos están disponibles y son de fácil consecución debe confirmar la fecha y se reservan los recursos requeridos para su desarrollo apartando el espacio requerido y la disponibilidad del Capacitador, lo anterior se le debe informar al solicitante para su aprobación Verificar las condiciones aprobadas para las Capacitaciones y la conveniencia de las fechas, si son convenientes da su visto bueno para proceder, si por el contrario no está de acuerdo remite sus objeciones frente al capacitador o los recursos a Utilizar, de tal forma que el Analista de Talento humano proceda a validar si son válidos o no los argumentos y da su concepto para volver a realizar la validación de los recursos o rechazar las objeciones planteadas Validar si los argumentos para rechazar las condiciones por parte del solicitante son válidas y dar su concepto para volver a realizar la validación de los recursos o rechazar las objeciones planteadas Notificar al Auxiliar de Talento Humano la aprobación el proceso si no se presentaron objeciones o controversias definitivas frente a la misma Registrar las Capacitaciones(es) en la planeación oficial y el calendario y enviar la invitación a todos los Asistentes requeridos y opcionales, pidiendo el registro de la misma en el calendario de cada uno 5. REFERENCIAS GENERALES CÓDIGO DESCRIPCIÓN S/C Norma ISO 9001:2008 S/C Reglamento Interno de Trabajo GTH Proceso de Reclutamiento y Selección GTH Proceso de Capacitación GTH Procesos de Entrenamiento. S/C Formato de Requisición de Personal S/C Formato de Evaluación S/C Formato de Solicitud de Capacitación

171 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Fecha de No. De Código Página Revisión Revisión GTH Junio DISTRIBUCIÓN El presente procedimiento debe ser distribuido entre todos los colaboradores del área de Gestión del Talento Humano, los Gerentes, Directores y Personal de Manejo de la Organización 7. REVISIONES NO. FECHA CAMBIO FUNCIONARIO 1 05/06/2014 Se crea el documento Cristian García 8. ANEXOS 1. Flujograma Proceso Reclutamiento y Selección 2. Flujograma Proceso de Entrenamiento 3. Flujograma Proceso de Capacitación

172 ANEXO 5-1. PROCESO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

173

174 ANEXO 5-2. PROCESO ENTRENAMIENTO

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176 ANEXO 5-3. PROCESO DE CAPACITACIÓN

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178 ANEXO 6 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ITC SAS

179 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE ITC S.A.S. Propuesta Preliminar La compañía establece su plan de responsabilidad social empresarial entorno a las mejoras de las condiciones de vida q rodean a nuestros colaboradores, en escenarios independiente a su desempeño laboral. Grupo De Consultoría en GTH 10/01/2014 ue

180 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE ITC S.A.S PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ITC SAS ITC SAS como una empresa de tecnología y desarrollo de soluciones de software reconoce como su activo principal el capital intelectual de sus colaboradores, dado que gracias a este logra posicionarse en el mercado al desarrollar soluciones innovadoras, efectivas y pertinentes con las necesidades de los clientes. De acuerdo a lo anterior la compañía establece su plan de responsabilidad social empresarial entorno a las mejoras de las condiciones de vida que rodean a nuestros colaboradores, en escenarios independientes a su desempeño laboral; por esta razón el presente plan se fundamenta en las siguientes actividades: 1. Fomento Asociatividad y Generación de Mecanismos de Economía Solidaria Con el fin de promover mejores condiciones entre los colaboradores y ofrecer actividades que enriquezcan sus necesidades fuera de las satisfechas en el ámbito laboral, la organización abanderara el proyecto de creación del fondo de empleados, aportando los recursos iniciales de la creación y adicionalmente facilitando el proceso de constitución permitiendo a los colaboradores organizarlo, administrarlo y en general desarrollarlo de acuerdo las necesidades, interés y demás lineamientos bajo los cuales se considere pertinente que el fondo opere como un generador de actividades de bienestar social de los colaboradores y sus familias. En todo caso, la compañía operará como un observador de buena fe y orientador, así como ente vigilante sobre la adecuada destinación, manejo, administración y disposición de los recursos orientados hacia este propósito. El fondo de empleados será constituido de acuerdo a los requisitos establecidos en la ley 1481 de 1989, y de la misma manera deberá operar de acuerdo a los lineamientos legales que reglamenten o condicionen la materia sobre los cuales la compañía operar como facilitadora. Se ejercerá especial vigilancia sobre la destinación de las utilidades, producto de la operación de los recursos del fondo, en actividades de bienestar, recreación, salud y demás que permitan una mejora en la calidad de vida de los colaboradores y su calidad de vida y la de sus familias.

181 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE ITC S.A.S Fomento del Compromiso con el Medio Ambiente y su Mitigación del Impacto Medio Ambiental Reconociendo el impacto que genera la compañía en el medio ambiente, por el elevado uso de energía eléctrica para el desarrollo de todos sus procesos productivos, considera necesario la realización de actividades tendientes a mitigar el mismo que a su vez involucren al capital humano de la organización, de tal forma que todos los colaboradores tengan conciencia del papel preponderante que ITC SAS se propone realizar actividades encaminadas a la retribución de los recursos utilizados así: a. Iniciar un programa de reforestación en el que se siembre más de 100 árboles, uno por cada uno de los colaboradores que se desempeñen en la organización, esto en el transcurso de un año. Esta actividad será liderada por la compañía, quien asumirá los costos de adquisición de los árboles, el transporte de los mismos y de los colaboradores, que realizarán el proceso de siembra en salidas pedagógicas a zonas de preservación forestal. b. Se establecerá un plan de manejo del reciclaje en el cual se reutilicen materiales como botellas plásticas, los envases de vidrio, los materiales de lectura como revistas y periódicos, el material de papelería que se pueda destinar para reciclaje y los demás desechos de cafetería, de tal manera que se haga un proceso de separación de estos residuos con el fin de entregarlos a plantas procesadoras de reciclaje, de manera que puedan habilitarlos nuevamente para su uso. c. La organización adoptará una política permanente del cero consumo de papel en la cual fundamentara el registro de toda su documentación en formatos virtuales, de tal forma que no requiera de la impresión de ningún documento para la conservación de su información, si no que por el contrario, desarrolle y utilice los medios existentes para la conservación segura de la i formación disminuyendo el riesgo de pérdida o deterioro, al encontrarse en formato digital.

182 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE ITC S.A.S Fomento de Atención a la Comunidad Circundante En el área circundante de la organización, se encuentra la Capilla la soledad, la cual realiza un programa de distribución de mercados y vestuario a población vulnerable como los habitantes de la calle. La entrega de estos beneficios se lleva a cabo un día en la semana, los días lunes o miércoles, donde se atienden alrededor de 150 personas. El objetivo de la empresa es fomentar el apoyo a esta población vulnerable por medio de donaciones que por voluntad propia quieran realizar los colaboradores de la organización. En todo caso la empresa brindara un porcentaje de sus utilidades para apoyar esta causa, los cuales serán entregados de forma segmentada a lo largo de todo el año. ITC S.A.S. Capilla la Soledad

183 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE ITC S.A.S Sensibilización Entorno a Problemáticas por Medio de Voluntariado Con el fin de sensibilizar a los colaboradores en torno a las diferentes problemáticas sociales la organización desarrollara actividades de apoyo fundaciones y centros de atención a personas vulneradas, por medio de la participación en jornadas de voluntariado anual, en la cual los colaboradores que deseen participar de forma voluntaria se puedan inscribir y apoyar dichas actividades con una jornada de trabajo compensada por la compañía. Este voluntariado se prestara en instituciones como: Ancianatos. Comedores comunitarios. Fundaciones. Corporaciones animalistas. Entidades sociales sin ánimo de lucro.

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